Câu hỏi: MGT103 - Phần 9: Động lực, lãnh đạo và hành vi nhóm

Đáp án đúng: "Extinction". Một hành vi tồn tại được là vì nó vẫn thu về điều gì đó; cắt hẳn mọi phản ứng — không phản hồi, không nhắc nhở, không tỏ thái độ — khiến hành vi mất nguồn nuôi và thưa dần rồi tắt. Đó đúng là cách doanh nghiệp xử lý chuyện đi muộn trong tình huống này. "Punishment" đòi phải thêm vào một hậu quả khó chịu như khiển trách hay trừ lương, mà ở đây tổ chức lại chủ ý không làm gì cả. "Avoidance" nhìn từ phía người lao động và theo hướng củng cố: người ta làm đúng giờ để khỏi chịu hậu quả xấu, tức hành vi mong muốn được tăng lên chứ không phải hành vi xấu bị dập. "Positive reinforcement" thì thêm điều dễ chịu sau một hành vi để hành vi ấy lặp lại nhiều hơn, dùng vào đây sẽ càng khuyến khích việc đi muộn.

Đáp án đúng: "Relationship-oriented". Mô hình của Fiedler chấm tình huống bằng ba biến: quan hệ lãnh đạo – thành viên, mức cấu trúc của nhiệm vụ và quyền lực vị trí. Ở đây quan hệ với thành viên kém và nhiệm vụ phi cấu trúc, song quyền hành chính danh gắn với ghế trưởng nhóm lại mạnh, nên tình huống rơi vào bát phân áp chót chứ không phải ô bất lợi tột cùng — và đúng ở dải này, tương quan với thang người cộng sự ít được ưa mang dấu dương, nghĩa là người thiên về gìn giữ quan hệ cho kết quả tốt hơn. "Task-oriented" chỉ chiếm ưu thế ở hai đầu mút của thang thuận lợi: khi cả ba biến đều thuận nên chỉ việc dồn sức vào công việc, hoặc khi mất cả quan hệ lẫn quyền hành nên phải siết chặt nhiệm vụ. "Participative" không nằm trong cặp phong cách mà mô hình này phân chia; nó là biến số của những khung bàn về mức cho cấp dưới cùng quyết. "Transformational leadership" cũng vậy, đó là lối lãnh đạo bằng tầm nhìn và chuyển hoá giá trị của cấp dưới, thuộc dòng lý thuyết ra đời sau.

Đáp án đúng: "Punishment". Trong các cách tác động lên hành vi, chỉ cách này gộp đủ hai đặc điểm mà câu hỏi nêu: mục đích làm hành vi yếu đi và phương tiện là thêm vào một hậu quả khó chịu, từ khiển trách, điều chuyển cho tới kỷ luật tài chính. "Extinction" cũng nhắm làm hành vi yếu đi nhưng bằng cách rút hết phản ứng, tức bỏ đi phần thưởng từng nuôi hành vi, chứ không thêm hậu quả nào. "Avoidance" hoạt động theo chiều củng cố: người lao động làm điều đúng để không phải gánh hậu quả xấu, nên hành vi mong muốn được tăng lên. "Recognition" là lời ghi nhận công khai, một phần thưởng mang tính xã hội khiến hành vi tốt lặp lại. "Incentive" cũng thuộc nhóm kích thích, gắn lợi ích vào kết quả để người ta làm nhiều hơn, trái hẳn ý định dập bớt một hành vi.

Đáp án đúng: "By acknowledging that political behavior exists in virtually all organizations and that it cannot be ignored or stamped out." Hành vi chính trị bật ra ở bất cứ nơi nào nguồn lực hữu hạn, tiêu chí mơ hồ và quyền lợi khác nhau, nghĩa là ở gần như mọi tổ chức. Thừa nhận thực tế ấy mới cho nhà quản lý chỗ đứng để làm việc có ích: minh bạch tiêu chí, phân vai rõ, xử lý công khai những toan tính gây hại. "By discouraging any form of political behavior among employees." chỉ dồn hành vi xuống dưới mặt nước, làm nó khó nhìn hơn chứ không ít đi. "By hiring only employees who have no interest in engaging in political behavior." là điều không sàng lọc nổi, vì ai bước vào tổ chức cũng có lợi ích riêng cần bảo vệ. "By implementing strict rules and regulations to limit employees' autonomy." đổi quyền tự chủ lấy sự kiểm soát hình thức, giết động lực mà vẫn không ngăn được việc tranh giành ảnh hưởng trong các khoảng trống của quy định.

Đáp án đúng: "Fixed-ratio schedule". Cách phân loại lịch củng cố dựa vào hai câu hỏi: thưởng đếm theo số lần hành vi hay theo thời gian trôi qua, và con số đó cố định hay thay đổi. Thưởng sau mỗi 100 chuyến giao thành công là đếm hành vi, với mốc không đổi, nên rơi đúng vào ô này. "Variable-ratio schedule" cũng đếm hành vi nhưng mốc nhảy quanh một mức trung bình, người nhận không đoán được lần thưởng kế tiếp. "Fixed-interval schedule" chuyển sang trục thời gian, trả đều đặn theo chu kỳ như lương cuối tháng, bất kể số chuyến giao nhiều hay ít. "Variable-interval schedule" cũng theo thời gian mà khoảng cách giữa các lần thưởng thì thất thường, chẳng hạn những lần kiểm tra bất chợt, điều khác hẳn quy ước đếm đủ số chuyến rồi trả.

Đáp án đúng: "searching for ways to satisfy the need." Khung động lực chạy thành vòng: thấy thiếu hụt, tìm cách bù, chọn một hành vi, thực hiện, nhận thưởng hay không rồi đánh giá mức được thoả mãn, và từ đó định lại nhu cầu kỳ sau. Ngay sau lúc nhận ra chỗ thiếu, người lao động chưa thể chọn gì vì chưa biết mình có những đường nào, nên khâu rà soát các cách bù đắp phải đến trước. "identifying a need deficiency." chính là bước vừa xảy ra, không thể lại là bước kế tiếp. "choosing a behavior that satisfies the need." cách một nhịp, bởi muốn chọn thì trong tay phải có sẵn vài hướng. "evaluating need satisfaction." nằm ở cuối vòng, sau khi hành vi đã được thực hiện và hệ quả đã tới. "determining future needs." là khâu chốt vòng, dùng kinh nghiệm vừa trải để đặt lại nhu cầu cho lần sau.

Đáp án đúng: "routine, easy to understand, and unambiguous." Mức cấu trúc của nhiệm vụ, theo cách Fiedler dùng, là mức người lãnh đạo biết trước phải làm gì và làm thế nào; muốn vậy công việc phải thường lệ nên lặp lại được, dễ hiểu nên truyền đạt được, và không mơ hồ nên chỉ có một cách hiểu về kết quả mong đợi. Ba điều kiện phải cùng có mặt. "routine, difficult to understand, and unambiguous." gãy ở chỗ khó hiểu, vì công việc lặp lại mà không ai nắm được cách làm thì vẫn phải mò mẫm. "routine, easy to understand, and ambiguous." gãy ở sự mơ hồ, bởi mỗi người hình dung kết quả một kiểu thì không còn chuẩn chung để chỉ đạo. "irregular, difficult to understand, and ambiguous." thiếu cả ba, đó đúng là bức chân dung của nhiệm vụ phi cấu trúc.

Đáp án đúng: "Employee-centered leader behavior are interested in developing a cohesive work group and ensuring that employees are satisfied with their jobs." Dòng nghiên cứu này chẻ hành vi lãnh đạo thành hai dạng đối lập nhau theo cái mà người lãnh đạo hướng tới, và đóng góp chính của nó là mô tả dạng hướng về con người: lo dựng một nhóm gắn kết và lo nhân viên hài lòng với việc mình làm. Nhận định "Task-oriented leadership improves the welfare of subordinates." gán sai mục tiêu, vì dạng hướng công việc chú mục vào tiến độ và phương pháp sản xuất. Nhận định "Leadership success depends solely on situational factors." quy hết cho hoàn cảnh, luận điểm của các mô hình tình huống về sau. Còn "There is no significant difference between leadership styles." sẽ xoá sạch chính sự phân đôi mà nghiên cứu này dựng ra.

Đáp án đúng: "Coercive". Nguồn quyền lực này là khả năng gây ra hậu quả xấu cho người khác — khiển trách, cắt quyền lợi, giáng chức, cho thôi việc — và trừng phạt chỉ là việc đem khả năng đó ra thi hành, nên nó phải dựa vào chính nguồn này. Quyền "Legitimate" do vị trí trong hệ thống cấp bậc trao, cho phép ra lệnh trong phạm vi chức vụ, không tự nó bao gồm chế tài. Quyền "Reward" là khả năng ban cho thứ người khác mong muốn như tăng lương, khen ngợi hay cất nhắc, tức chiều tác động ngược lại. Còn "Referent" là ảnh hưởng sinh ra từ sự ngưỡng mộ và mong muốn được giống, một thứ sức hút không kèm công cụ cưỡng chế nào.

Đáp án đúng: "Participative". Thuyết đường dẫn tới mục tiêu phân loại hành vi lãnh đạo theo cách người lãnh đạo dọn đường cho cấp dưới; hỏi ý kiến rồi để họ dự phần vào việc quyết là kiểu chia sẻ quyền quyết định, thích hợp khi cấp dưới có hiểu biết đáng kể về công việc. Nhãn "Job-oriented" chỉ hành vi chú mục vào tiến độ và phương pháp làm, thuộc một bộ phân loại khác và không nằm trong bốn kiểu của thuyết này. Nhãn "Employee-centered" lo sự gắn kết và thoả mãn của nhân viên, cũng thuộc bộ phân loại đó, và quan tâm con người không đồng nghĩa với trao quyền quyết. Còn "Achievement-oriented" là đặt mục tiêu thách thức kèm niềm tin cấp dưới đạt được, một việc người lãnh đạo làm mà không cần hỏi ai.

Đáp án đúng: "Security". Tầng này tập hợp những nhu cầu về một môi trường vật chất và tinh thần ổn định, che chắn con người khỏi hiểm nguy và biến động bất ngờ; chỗ trú, thứ bảo vệ thân thể và sự chắc chắn về việc làm đều là những lớp che chắn như vậy. Tầng "Physiological" nằm dưới cùng và chỉ gồm các đòi hỏi sinh học tức thời để sống: ăn, uống, không khí, giấc ngủ. Tầng "Belongingness" là nhu cầu được thuộc về một nhóm, được yêu thương và có quan hệ xã hội. Tầng "Self-actualization" ở đỉnh, là khát vọng phát huy hết tiềm năng và không ngừng trưởng thành. Còn "Esteem" là nhu cầu được người khác công nhận, tôn trọng và tự thấy mình có giá trị.

Đáp án đúng: "The difficulty and specificity of the goal". Thuyết này giải thích động lực bằng chính thuộc tính của cái mục tiêu: mục tiêu khó buộc người ta dồn nỗ lực lớn hơn mới chạm tới, còn mục tiêu cụ thể và đo được thì chỉ rõ nỗ lực phải đổ vào đâu và khi nào coi là xong. Yếu tố "The team's acceptance and commitment to the goal" có mặt trong mô hình nhưng ở vai trò điều kiện: chấp nhận và cam kết mở cánh cổng để mục tiêu bắt đầu tác động, còn liều lượng nỗ lực mà mục tiêu đòi hỏi vẫn do độ khó và độ cụ thể của nó quy định, nên đây không phải thứ quyết định. Cặp "The manager's leadership style and the team's job satisfaction" thuộc các lý thuyết khác hẳn. Còn "The company's culture and the team's workload" chỉ là bối cảnh, không phải biến mà thuyết này dùng để dự báo.

Đáp án đúng: "All of the answers are possible responses." Thuyết công bằng không chỉ ra một phản ứng duy nhất. Khi thấy tỷ lệ giữa phần mình nhận và phần mình bỏ ra kém hơn tỷ lệ của người được lấy làm mốc, người ta có thể nắn lại đầu vào theo cả hai chiều, đòi thêm đãi ngộ, đổi cách nhìn để thấy tình thế là công bằng, đổi người so chiếu, hoặc rút đi. Cách "Maintain performance and accept the comparison as fair." là lối bóp méo nhận thức để căng thẳng tự tan, một lối đi thuyết có kể tới. Cách "Increase her inputs by working even harder." là tự nâng đóng góp cho tương xứng với phần đãi ngộ đang nhận. Cách "Reduce her inputs by slacking off." là phản ứng kinh điển nhất, hạ nỗ lực xuống cho khớp. Vì không cách nào bị loại, lời đáp duy nhất đúng phải là lời gom tất cả lại.

Đáp án đúng: "Equity theory". Cốt lõi của thuyết này là một phép so sánh xã hội: người ta lập tỷ lệ giữa những gì mình nhận được và những gì mình bỏ vào, rồi đặt nó cạnh tỷ lệ của một người khác; chênh lệch sinh ra căng thẳng và kéo theo hành vi điều chỉnh. Hướng "Expectancy theory" dựng động lực từ chuỗi phán đoán bên trong một người — nỗ lực có dẫn tới kết quả, kết quả có dẫn tới phần thưởng, phần thưởng có đáng giá — nên không cần ai để đối chiếu. Hướng "Reinforcement theory" cho rằng hành vi được nhào nặn bởi hậu quả mà nó từng gặp, chứ không bởi cảm nhận về sự công tâm. Còn "Hierarchy of needs theory" giải thích động lực bằng thứ bậc các nhu cầu trong một con người.

Đáp án đúng: "Management and leadership are related, but independent, constructs." Hai khái niệm chồng lấn một phần nhưng không trùm lên nhau: một bên nghiêng về lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát để hệ thống chạy ổn định, bên kia nghiêng về vạch hướng và truyền cảm hứng để người ta tự nguyện đi theo, vì vậy có người mạnh mặt này mà yếu mặt kia. Nhận định "Leadership and management are two distinct roles that are not related." cắt đứt luôn phần chồng lấn, trong khi người quản lý vẫn phải dẫn dắt con người. Nhận định "Management is a subset of leadership, emphasizing planning and organizational control." áp một quan hệ bao hàm không có thật. Còn "Leadership and management are interchangeable terms with the same meaning" xoá sạch khác biệt giữa việc giữ cho guồng máy chạy đúng và việc tạo ra thay đổi.

Đáp án đúng: "attempts to establish a warm, friendly, and supportive climate at the workplace." Hành vi quan tâm được đo bằng mức độ người lãnh đạo chăm lo tới cảm nhận, phúc lợi và lòng tin của cấp dưới, nên biểu hiện của nó là dựng một bầu không khí ấm áp, thân thiện, sẵn sàng đỡ đần. Việc "clearly defines the leader-subordinate role so that everyone knows what is expected of them." lại thuộc hành vi khởi xướng cấu trúc, vì nó làm rõ kỳ vọng và ranh giới vai trò. Việc "establishes formal lines of communication, and determines how tasks will be performed." cũng là khởi xướng cấu trúc, thiên về đặt kênh báo cáo và quy định cách làm. Còn "is primarily interested in the performance of the employees." mô tả người lãnh đạo lấy kết quả công việc làm trọng tâm, tức hướng về nhiệm vụ, ngược chiều với sự chú ý vào con người mà hành vi quan tâm đòi hỏi.

Đáp án đúng: "Performance-to-outcome expectancy". Thứ đang điều khiển hành vi của nữ quản lý là niềm tin rằng nhóm đạt chỉ tiêu thì khoản thưởng 50.000 USD sẽ tới, còn không đạt thì án thử thách sẽ tới; đó đúng là mắt nối giữa thành tích và hệ quả trong thuyết kỳ vọng, và vì mắt nối ấy được tin là chắc nên cô dồn thêm sức. Cách gọi "Equity theory" đòi một phép so sánh tỉ lệ đóng góp trên đền đáp của bản thân với người khác, nhưng tình huống không nhắc tới ai để so. Cách gọi "Two-factor theory" phân đôi nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên để lý giải mức hài lòng với công việc, không lý giải cường độ nỗ lực trước một phần thưởng gắn chỉ tiêu. Còn "Maslow's esteem needs" nói về khát khao được ghi nhận và tôn trọng, trong khi động lực ở đây là quan hệ nhân quả rất cụ thể giữa kết quả nhóm, tiền thưởng và rủi ro bị kỷ luật.

Đáp án đúng: "resentment." Quyền lực cưỡng chế dựa vào khả năng trừng phạt: cắt thưởng, dồn việc khó, đe doạ sa thải. Người bị điều khiển bằng nỗi sợ thường chỉ tuân thủ ở mức tối thiểu và giữ trong lòng cảm giác bị đối xử bất công, nên càng dùng nhiều thì oán giận tích càng dày và càng dễ bật thành chống đối ngầm. Trạng thái "good will." sinh ra từ quyền lực tham chiếu hoặc từ sự tôn trọng chuyên môn, những thứ mà cưỡng chế không tạo nổi. Trạng thái "sympathy." là sự đồng cảm hướng về người lãnh đạo, càng không nảy nở từ việc bị gây áp lực. Còn "tolerance." hàm ý cấp dưới chấp nhận và bỏ qua, nhưng sức chịu đựng trước trừng phạt lặp lại thường mỏng đi chứ không dày lên, và điều quan sát được là bất mãn thay vì bao dung.

Đáp án đúng: "Suggesting that leaders form unique independent relationships with each of their subordinates". Trọng tâm của thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên là từng cặp quan hệ: cùng một người lãnh đạo nhưng với người này thì tin cậy, giao việc quan trọng và chia sẻ thông tin nhiều, với người khác thì chỉ duy trì mức trao đổi theo đúng bổn phận, từ đó hình thành nhóm trong và nhóm ngoài. Hướng "Identifying the best leadership style for different tasks" là việc của các mô hình tình huống, vốn ghép phong cách với đặc điểm nhiệm vụ chứ không xét riêng từng cặp quan hệ. Hướng "Analyzing the impact of charisma on leadership success" thuộc dòng nghiên cứu về sức hút cá nhân của người đứng đầu, một chủ đề khác. Còn "Developing strategies to manage team conflict" là nội dung của quản trị xung đột trong nhóm, không phải điều thuyết này dựng ra để giải thích.

Đáp án đúng: "Power". Khả năng tác động tới hành vi của người khác, tức khiến họ làm điều họ sẽ không tự làm, chính là nội hàm của quyền lực; nó có thể bắt nguồn từ chức vụ, từ quyền thưởng phạt, từ chuyên môn hay từ sức hút cá nhân, nhưng cốt lõi vẫn là năng lực gây ảnh hưởng. Chữ "Discipline" trỏ tới việc giữ nề nếp và xử lý vi phạm, tức một cách dùng quyền lực chứ không phải bản thân năng lực đó. Chữ "Function" trỏ tới nhóm công việc hay chức năng trong tổ chức, chẳng hạn nhân sự, tài chính, vận hành, hoàn toàn không mang nghĩa gây ảnh hưởng. Còn "Potential" chỉ tiềm năng nói chung của một người hay một nguồn lực, một khả năng chưa dùng tới, không đồng nghĩa với việc chi phối hành vi của ai.