Câu hỏi: MGT103 - Phần 9: Động lực, lãnh đạo và hành vi nhóm

Đáp án đúng: "Motivation". Thành tích của một người được quy về ba nguồn: động lực muốn làm, năng lực làm được và điều kiện nơi làm việc cho phép làm; trong đó động lực là thứ không cân đo trực tiếp được, chỉ suy ra qua nỗ lực và sự bền bỉ mà người đó bộc lộ. "Management" là hoạt động điều phối nguồn lực của cả tổ chức, nó tác động lên thành tích từ bên ngoài chứ không phải một đặc tính nằm trong người lao động. "Personality" tuy cũng vô hình nhưng chỉ là nền tính cách, nó định hình cách làm việc chứ không được xếp vào bộ ba quyết định kết quả. "Contribution" là phần đóng góp đã hiện ra thành kết quả, tức hệ quả đo được của thành tích, không thể vừa là đầu ra vừa là yếu tố quyết định đầu ra đó.

Đáp án đúng: "a set of characteristics found in people who can influence the behavior of others." Lãnh đạo được nhìn theo hai mặt tách biệt: mặt quá trình là việc dùng ảnh hưởng, còn mặt thuộc tính là tập hợp phẩm chất mà ta gán cho những người biết dùng ảnh hưởng đó; câu hỏi đang xét mặt thuộc tính. "the ability to shape employee behavior without using force." đúng về nội dung nhưng mô tả hành động định hình hành vi, tức lãnh đạo xét như một quá trình, không phải tập đặc điểm của con người. "the practice of empowering employees to participate in organizational decision making." là trao quyền tham gia quyết định, một kỹ thuật quản trị cụ thể. "a set of belief that supports the practice of interpersonal risk taking in teams." nói về niềm tin khiến người ta dám mạo hiểm bộc lộ trong nhóm, đó là sự an toàn tâm lý.

Đáp án đúng: "To acquire power". Hành vi chính trị trong tổ chức là việc dùng những cách ngoài quy chế để giành phần có lợi cho mình, mà điều kiện để giành được phần ấy là có quyền chi phối quyết định và nguồn lực, nên gom quyền là động cơ sát nhất. "To promote transparency" trái với bản chất của hành vi này, vốn cần bóng tối để các thoả thuận riêng không bị soi. "To promote clear communication" cũng ngược, bởi người làm chính trị thường giữ thông tin cho riêng mình rồi hé ra từng phần để đổi lấy lợi thế. "To avoid covert activities" tự phủ định, vì chính những hoạt động ngấm ngầm như lập liên minh kín hay rỉ tai mới là phương tiện quen dùng.

Đáp án đúng: "The use of noncoercive influence to shape the organization’s goals, motivate behavior toward the achievement of those goals". Xét như một quá trình, lãnh đạo nằm ở chỗ làm người khác muốn đi theo mà không cần cưỡng chế: định hình mục tiêu, khơi động lực và nuôi văn hoá, tất cả dựa trên sự tự nguyện chứ không dựa vào quyền trừng phạt. "The act of organizing and coordinating a group to achieve a common goal." là chức năng tổ chức, lo xếp người và phân việc. "The process of controlling and directing an organization to accomplish its objectives." thuộc chức năng kiểm soát và điều hành, dùng chuẩn mực cùng quyền hạn chính thức. "The act of making decisions and allocating resources to achieve organizational goals." là việc ra quyết định và phân bổ nguồn lực, phần việc quản lý thuần tuý.

Đáp án đúng: "achievement." Hai nét được kể ra, tự đặt cho mình mục tiêu khó và tự nhận trách nhiệm về kết quả của người dưới quyền, đều là chân dung kinh điển của người có nhu cầu thành tựu cao: tìm việc đủ thách thức, muốn tự chịu trách nhiệm và cần phản hồi rõ để biết mình đạt tới đâu. "affiliation." hướng ra quan hệ, người nặng nhu cầu này ưu tiên được chấp nhận và giữ hoà khí, thường né những đích gây căng thẳng. "esteem." là mong được người khác nể trọng và tự thấy mình có giá trị, nó có thể đi kèm nhưng không giải thích việc chủ động chọn đích khó. "security." là nhu cầu an toàn và ổn định, vốn khiến người ta tránh rủi ro chứ không tự tìm thêm phần việc nặng.

Đáp án đúng: "gainsharing." Khoản thưởng ở đây tính theo đúng phần chi phí tiết kiệm được khi nhóm làm vượt định mức, nghĩa là cái lợi sinh ra từ việc làm hiệu quả hơn được chia lại cho chính những người tạo ra nó. "fixed-rate pay." trả theo mức ấn định cho mỗi giờ hay mỗi đơn vị sản phẩm, không nhích theo kết quả tiết kiệm. "profit sharing." lấy lợi nhuận cuối kỳ của cả doanh nghiệp làm gốc, nên còn phụ thuộc giá bán, thuế và nhiều khoản mà nhóm không can thiệp được. "lump-sum bonus." là một khoản gộp trả một lần, thường để ghi nhận chung hoặc thay cho việc nâng lương, không bám vào mức tiết kiệm của từng tháng.

Đáp án đúng: "Path-goal theory". Mô hình tình huống là mô hình cho rằng hành vi lãnh đạo hữu hiệu thay đổi theo hoàn cảnh, và thuyết đường dẫn – mục tiêu đúng dạng đó: người lãnh đạo chọn kiểu chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia hay định hướng thành tích tuỳ đặc điểm cấp dưới và đặc điểm công việc. "Trait approach" tìm những phẩm chất bẩm sinh phân biệt người lãnh đạo với người thường, hoàn toàn bỏ qua hoàn cảnh. "Ohio State studies" chia hành vi thành tạo lập cấu trúc và quan tâm con người, thuộc trường phái hành vi. "Michigan studies" cũng vậy, đối lập hành vi hướng công việc với hành vi hướng nhân viên mà không gắn vào biến tình huống nào. "Leadership Grid" đặt hai mối quan tâm lên lưới toạ độ rồi đề cử một ô duy nhất là tốt nhất, tức khẳng định có một kiểu đúng cho mọi hoàn cảnh.

Đáp án đúng: "Goal Difficulty". Độ khó của mục tiêu là chiều nói về mức sức mà mục tiêu đòi hỏi, và điểm tối ưu nằm ở chỗ mục tiêu đủ cao để buộc người ta dốc sức nhưng vẫn trong tầm với; cụm «thách thức nhưng khả thi» chính là mô tả điểm đó. "Goal Specificity" bàn chuyện khác, là mục tiêu có được phát biểu rõ ràng và đo đếm được hay không, mà ở đây mức tăng cùng kỳ hạn đã rõ nên tính cụ thể không phải chỗ cần bàn. "Goal Acceptance" nói tới thái độ bằng lòng của người nhận mục tiêu, một dữ kiện về con người chứ không phải về bản thân con số. "Goal Commitment" đi xa hơn thái độ, chỉ mức quyết tâm theo đuổi mục tiêu đến cùng; cả hai thuộc tính này đều không được tình tiết nói tới.

Đáp án đúng: "Compensation not tied to overall performance". Tình tiết quyết định là sự đối lập giữa gói thù lao rất lớn và kết quả đi xuống của doanh nghiệp trong cùng một năm: nguyên lý trả thưởng theo thành tích bị phá vỡ, vì phần thưởng vẫn chảy ra trong khi thành tích không có. "Earnings gap between executive and employee pay" là một phê phán có thật nhưng nó tồn tại kể cả khi công ty làm ăn tốt, nên không giải thích được vì sao riêng trường hợp này bị chỉ trích. "Limited employee participation in rewards" nói về việc nhân viên được chia bao nhiêu trong hệ thống khen thưởng, một vấn đề phân phối khác hẳn. "Ineffective communication of rewards" quy lỗi cho cách truyền đạt, trong khi điều xảy ra không phải là người ta hiểu sai gói thù lao mà là họ hiểu rất rõ và thấy nó không tương xứng.

Đáp án đúng: "Gainsharing programs". Mục đích nêu ra là nâng năng suất của cả đội, mà làm phần mềm là công việc có đầu ra phụ thuộc vào sự ăn khớp giữa nhiều người, nên hệ thưởng phải lấy kết quả chung làm thước đo: chia sẻ lợi ích đo mức tiết kiệm hoặc cải thiện của cả nhóm rồi chia lại cho các thành viên, khiến giúp đồng đội trở thành việc có lợi cho chính mình. "Piece-rate incentive plan" trả theo số đơn vị mỗi người làm ra, một thước đo khó áp cho lập trình và còn khuyến khích chạy số lượng thay vì chất lượng. "Sales commission plan" gắn vào doanh thu bán hàng, không phản ánh được công việc phát triển sản phẩm. "Individual bonus structure" dồn thưởng về từng người, dễ sinh cạnh tranh nội bộ và giữ kiến thức cho riêng mình, đi ngược mục tiêu phối hợp.

Đáp án đúng: "Empowerment". Trao quyền là việc giao cho người lao động quyền tự quyết thật sự về phần việc của mình cùng trách nhiệm kèm theo; động lực sinh ra từ cảm giác làm chủ và từ ý nghĩa của công việc chứ không từ phần thưởng bên ngoài, nên những đội tự định hướng được phần lớn quyết định là hình ảnh tiêu biểu của nó. "Traditional hierarchical management" dồn quyền quyết định lên các tầng trên và để cấp dưới thi hành, tức lấy đi đúng thứ tạo nên động lực ở đây. "Strict top-down control" là phiên bản gắt hơn của cùng một hướng, càng thu hẹp khoảng tự chủ. "Performance monitoring" lại không phải một chiến lược tạo động lực mà là công cụ kiểm soát, dùng để đo và theo dõi kết quả sau khi công việc đã làm.

Đáp án đúng: "outcomes". Trong thuyết kỳ vọng, hành vi dẫn tới những thứ mà người lao động nhận được, và tăng lương, thăng tiến, căng thẳng hay oán giận đều nằm ở đầu ra ấy, mỗi thứ mang một hoá trị riêng có thể dương hoặc âm, nên chúng là kết cục của hành vi. "Factors" đặt chúng vào vai nguyên nhân hay biến đầu vào, trong khi theo mô tả chúng xuất hiện sau hành vi chứ không sinh ra hành vi. "Motivations" lẫn kết quả với động lực; động lực là lực đẩy hình thành từ kỳ vọng nỗ lực dẫn tới thành tích và thành tích dẫn tới thứ mình muốn, bản thân nó không phải món nhận được. "Reinforcements" là thuật ngữ của thuyết tăng cường, nơi hệ quả được phân loại theo tác dụng làm hành vi lặp lại hay thưa đi, một khung khái niệm khác.

Đáp án đúng: "specificity." Yêu cầu «cải thiện dư luận» không cho biết cải thiện về mặt gì, đo bằng chỉ số nào và tới mức nào, nên Emily không có căn cứ để biết mình đã làm xong hay chưa; đó đúng là chỗ khuyết của tính cụ thể, thuộc tính đòi mục tiêu phải được phát biểu rõ ràng và đo đếm được. "acceptance." nói về việc người nhận có bằng lòng với mục tiêu hay không, mà tình tiết không hề cho thấy Emily phản đối việc được giao. "difficulty." nói về mức sức mà mục tiêu đòi hỏi; một mục tiêu mơ hồ không nhất thiết dễ hay khó, nó chỉ không rõ ranh giới hoàn thành. "conformity." thậm chí không nằm trong các thuộc tính của mục tiêu được bàn tới, nên không thể là chỗ thiếu của mục tiêu này.

Đáp án đúng: "Esteem". Phản hồi tích cực và sự ghi nhận tác động vào nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu gồm hai mặt là lòng tự trọng của chính người đó và sự thừa nhận từ người khác; công ty ở đây đang cấp đúng mặt thứ hai bằng cách nói ra rằng công việc của nhân viên có giá trị. "Physiological" là bậc đáy, gồm ăn, uống, nghỉ ngơi, và được đáp ứng qua tiền lương hay điều kiện làm việc căn bản. "Security" lo chuyện an toàn và ổn định, nghĩa là việc làm không bị đe doạ và tai nạn không xảy ra, chẳng dính gì tới chuyện được khen. "Self-actualization" là bậc trên cùng, nói về việc phát huy hết tiềm năng và trưởng thành liên tục, thường cần công việc thách thức cùng không gian sáng tạo chứ không chỉ cần lời ghi nhận.

Đáp án đúng: "Leadership role in executing plans". Khung đối chiếu quản lý với lãnh đạo xếp mỗi hoạt động thành hai phía, và ở khâu đưa kế hoạch vào thực tế, phía lãnh đạo lo tiếp sức cho con người bằng cách thúc đẩy cùng truyền cảm hứng, đánh vào những nhu cầu cơ bản để họ tự vượt rào cản. "Management role in executing plans" cũng thuộc khâu thực thi nhưng làm việc khác hẳn: kiểm soát tiến độ, đối chiếu kết quả với chuẩn và xử lý sai lệch, nghĩa là giữ cho hệ thống chạy đúng chứ không khơi động lực. "Leadership role in developing a human network" nằm ở khâu khác, nơi người lãnh đạo truyền đạt phương hướng để tạo đồng thuận và quy tụ người đi theo, chưa phải lúc tiếp sức vượt trở ngại. "Management role in developing a human network" lại là việc dựng cơ cấu, biên chế và giao quyền cho đúng người vào đúng chỗ.

Đáp án đúng: "Initiating-structure". Hai dòng nghiên cứu hành vi cùng tìm ra một cặp đối cực tương tự nhau, nên các tên gọi khớp nhau từng đôi: hành vi lo tổ chức công việc, xác định vai trò, đặt quy trình và ép tiến độ hoàn thành nhiệm vụ được một bên gọi là hướng công việc, bên kia gọi là tạo lập cấu trúc. "Consideration" là cực còn lại trong cùng cặp ấy, mô tả sự quan tâm tới cảm xúc, ý kiến và phúc lợi của cấp dưới, nên nó tương ứng với hành vi hướng nhân viên. "Employee-centered leader" chính là tên của cực hướng người trong dòng nghiên cứu kia, vậy nó là thứ đối lập với điều được hỏi. "Concern for people" là một trục của lưới lãnh đạo, thuộc khung khác và cũng nghiêng về phía con người.

Đáp án đúng: "LPC Theory". Ba đại lượng được liệt kê đúng là bộ biến dùng để chấm độ thuận lợi của hoàn cảnh trong khung đồng nghiệp ít được ưa thích nhất: cấu trúc nhiệm vụ cho biết việc rõ ràng tới đâu, quyền lực vị trí cho biết người lãnh đạo có bao nhiêu quyền chính thức, còn quan hệ lãnh đạo – thành viên cho biết mức tin cậy giữa hai bên. "Path-Goal Theory" cũng xét hoàn cảnh nhưng đọc nó qua đặc điểm cấp dưới và đặc điểm môi trường làm việc, rồi khuyên chọn kiểu hành vi phù hợp. "Transformational Leadership" bàn việc nâng tầm mục tiêu và giá trị của người đi theo, không dùng bộ biến hoàn cảnh nào như vậy. "Leader-Member Exchange Theory" xoay quanh chất lượng quan hệ riêng giữa người lãnh đạo với từng cấp dưới, chia thành nhóm thân và nhóm ngoài.

Đáp án đúng: "Referent". Quyền lực tham chiếu bắt nguồn từ sức hút cá nhân và sự ngưỡng mộ: người khác làm theo vì họ muốn giống người ấy hoặc muốn được người ấy chấp nhận, nên nguồn ảnh hưởng này tồn tại độc lập với chức danh, và chính nhận xét về sức hút của Steve Jobs trỏ vào nó. "Legitimate" đến từ vị trí chính thức trong bộ máy, nghĩa là người ta tuân theo vì chức vụ cho phép ra lệnh, thứ có thể chuyển cho bất kỳ ai ngồi vào ghế đó. "Reward" dựa trên khả năng ban phát điều người khác mong muốn như tiền, thăng tiến hay lời khen chính thức, và mất hiệu lực khi không còn gì để ban. "Coercive" dựa trên khả năng trừng phạt, tạo ra sự tuân phục vì sợ chứ không vì muốn noi theo.

Đáp án đúng: "leadership traits." Lịch sử nghiên cứu lãnh đạo mở đầu bằng việc đi tìm những phẩm chất cá nhân — trí tuệ, sự quyết đoán, ngoại hình, sức thuyết phục — mà người lãnh đạo có còn người khác thì không, tức là xem lãnh đạo như một tập hợp đặc tính sẵn có. Hướng "leadership behavior." chỉ hình thành sau khi việc liệt kê phẩm chất bế tắc, khi giới nghiên cứu chuyển sang quan sát người lãnh đạo thực sự làm những gì. "situational favorableness." còn muộn hơn nữa: nó là biến số của các mô hình ngẫu nhiên, vốn ra đời khi người ta thấy không phong cách nào tốt cho mọi hoàn cảnh. "rewards expected." thuộc địa hạt động lực và các mô hình đường dẫn tới mục tiêu, bàn về kỳ vọng của cấp dưới chứ không phải cách tiếp cận đầu tiên để nghiên cứu bản thân người lãnh đạo.

Đáp án đúng: "They are used to reward individual performance on a real-time basis." Sức mạnh của loại kế hoạch này nằm ở chỗ khoản thưởng đi liền ngay sau kết quả của từng người, nên sợi dây giữa nỗ lực và tiền nhận được hiện ra rõ, động lực không bị loãng vì phải chờ tới kỳ xét cuối năm. "They are focused to recognize efforts rather than individual performances." lật ngược logic ấy, bởi cái được trả tiền là thành tích đã đạt chứ không phải mức cố gắng bỏ ra. "They are used to provide individual performances with nonmonetary rewards." sai ở hình thức thưởng, vì các kế hoạch khuyến khích cá nhân vận hành bằng tiền như hoa hồng, thưởng theo sản lượng hay tiền trả theo đơn vị sản phẩm. "They are most likely to be used when performance can be subjectively assessed." đi ngược điều kiện áp dụng: chỉ khi thành tích đo được rõ ràng và khách quan thì người lao động mới tin vào con số trả thưởng.