Câu hỏi: MGT103 - Phần 9: Động lực, lãnh đạo và hành vi nhóm

Đáp án đúng: "Esteem". Phòng riêng mới và chức danh mới ở đây được trao như một sự ghi công cho nhiều năm cống hiến, và điều làm Martha thoả lòng là sự công nhận kèm thái độ kính trọng của đồng nghiệp; mong muốn được coi trọng, có địa vị và được khẳng định giá trị bản thân chính là bậc tương ứng trong thang nhu cầu. Bậc "Physiological" là những đòi hỏi sinh tồn như ăn, uống, chỗ trú, thường được đáp ứng qua lương cơ bản và điều kiện làm việc tối thiểu. Bậc "Security" hướng tới sự an toàn và ổn định, ví dụ cam kết dài hạn hay môi trường ít rủi ro. Bậc "Belongingness" là mong muốn thuộc về một tập thể, có bạn bè và quan hệ thân thiết, khác với mong muốn được tôn trọng. Còn "Self-actualization" là nhu cầu phát huy hết tiềm năng và tự phát triển, đứng cao hơn sự ghi công đến từ bên ngoài.

Đáp án đúng: "Self-actualization". Khi doanh nghiệp muốn người làm thấy công việc có ý nghĩa và được trưởng thành về mặt cá nhân, đích nhắm là bậc cao nhất của thang nhu cầu, tức khát khao phát huy hết tiềm năng và trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình, thứ được đáp ứng bằng việc giao việc thách thức, trao quyền tự chủ và mở đường học hỏi. Bậc "Physiological" chỉ gồm đòi hỏi sinh tồn cơ bản, trong doanh nghiệp tương ứng với lương đủ sống và chỗ làm an toàn tối thiểu. Bậc "Belongingness" là nhu cầu thuộc về tập thể, có đồng đội và quan hệ gắn bó, được đáp ứng qua làm việc nhóm và sinh hoạt chung. Còn "Esteem" là nhu cầu được ghi nhận, tôn trọng và có địa vị, tức sự khẳng định đến từ ánh mắt người khác, khác với động lực tự hoàn thiện mà câu hỏi nhắm tới.

Đáp án đúng: "Transformational leadership". Ba biểu hiện mà câu hỏi nêu, gồm truyền ý thức về sứ mệnh, kích thích việc học hỏi và gợi mở lối nghĩ mới, chính là cách người lãnh đạo chuyển hoá đưa cấp dưới vượt khỏi mức kỳ vọng thông thường, thay cho lối trao đổi công việc đổi lấy thù lao. Cách gọi "Charisma leadership" nhấn vào sức hút cá nhân khiến người khác muốn đi theo; sức hút ấy có thể là một thành phần nhưng không bao hàm việc kích thích trí tuệ và nâng cấp tư duy của cấp dưới. Cách gọi "Ethical Leadership" đặt trọng tâm ở tính liêm chính, sự công bằng và chuẩn mực đạo đức trong hành xử. Còn "Strategic leadership" nói về năng lực định hướng dài hạn, đọc môi trường và sắp xếp nguồn lực cho lợi thế cạnh tranh, một bình diện khác với việc nâng tầm động lực của từng con người.

Đáp án đúng: "Content". Nhóm góc nhìn này đi tìm danh mục những thứ khiến con người muốn bỏ sức ra, tức trả lời câu hỏi cái gì thúc đẩy: nhu cầu chưa được đáp ứng, các yếu tố mang lại sự hài lòng, động cơ thành đạt hay động cơ quyền lực. Góc nhìn "Process" đặt câu hỏi khác hẳn, rằng con người đi qua những bước suy xét nào để quyết định mức nỗ lực, nên nó bàn về kỳ vọng, mục tiêu và cảm nhận công bằng. Góc nhìn "Reinforcement" giải thích bằng hệ quả theo sau hành vi, tức hành vi được thưởng thì lặp lại, bị phạt thì thưa dần, cũng thuộc nhóm bàn về cách thức. Còn "Equity" không phải một góc nhìn ngang hàng mà là một thuyết cụ thể nằm trong nhóm bàn về tiến trình, nói về việc so sánh tỉ lệ đóng góp trên đền đáp giữa mình và người khác.

Đáp án đúng: "Safety needs". Cảm giác chắc chân ở vị trí đang làm cùng khoản thu nhập đều đặn giúp người lao động bớt lo về ngày mai, và chính sự che chắn trước rủi ro mất việc, mất thu nhập là nội dung của bậc nhu cầu an toàn trong thang nhu cầu. Bậc "Physiological needs" nằm dưới cùng, nói về đòi hỏi sinh tồn tức thời như ăn, uống, nghỉ ngơi, mà lương chỉ đáp ứng ở phần nuôi sống cơ bản chứ không phải ở phần ổn định lâu dài. Bậc "Love and belonging needs" là mong muốn có bạn đồng hành và được gắn bó với tập thể, thứ sinh ra từ quan hệ chứ không từ cam kết công việc. Còn "Esteem needs" là nhu cầu được ghi nhận, kính trọng và có địa vị, thường đi kèm khen thưởng hay chức danh, trong khi điều nhân viên này đang có mới chỉ là sự yên tâm.

Đáp án đúng: "Motivation". Thuyết hai yếu tố tách trải nghiệm làm việc thành hai thang riêng biệt, và thang hài lòng chịu chi phối của những gì thuộc bản thân nội dung công việc: thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm được giao, cơ hội trưởng thành. Nhóm yếu tố mang các thứ ấy chính là nhóm động viên. "Environmental" là tên của nhóm còn lại, gắn với bối cảnh chung quanh công việc như lương, điều kiện nơi làm, quan hệ với cấp trên, nên nó chỉ kéo người ta ra khỏi bất mãn mà không nâng được mức hài lòng. "Esteem" là một bậc trong tháp nhu cầu, không phải tên nhóm yếu tố mà thuyết này đặt ra. "Security" cũng là một bậc nhu cầu, lại thuộc về điều kiện bảo đảm bên ngoài công việc, càng xa với nhóm gắn vào nội dung công việc.

Đáp án đúng: "Motivation". Thành tích của một người là kết quả cộng hưởng của ba thứ: làm được, có phương tiện để làm, và muốn làm. Hai thứ đầu nhà quản lý can thiệp được bằng mệnh lệnh và nguồn lực, còn ý muốn làm nằm bên trong người lao động nên rất khó truyền sang. "Ability" thiếu thì đưa đi huấn luyện, kèm cặp hoặc chuyển sang việc phù hợp là bù được. "Skills" cũng vậy, luyện tập và thực hành nhiều lần thì tăng dần theo thời gian. "Work environment" nằm trọn trong tay nhà quản lý: thiết bị, công cụ, luồng việc, định mức đều sửa được bằng một quyết định. "Needs" là trạng thái thiếu hụt khiến người ta hành động, tức gốc sinh ra động lực, chứ không phải thành tố dùng để xác định thành tích.

Đáp án đúng: "Reinforcement theory". Cách tiếp cận này giải thích hành vi bằng hệ quả đi liền sau nó: hệ quả dễ chịu làm hành vi mạnh lên và tái diễn, hệ quả khó chịu làm hành vi thưa dần rồi tắt, nên nhà quản lý điều khiển hành vi bằng việc sắp đặt thưởng phạt đúng lúc. "Equity theory" bàn về cảm nhận công bằng, khi người ta so tỉ lệ giữa đóng góp và đãi ngộ của mình với của người khác. "Two-factor theory" chia các tác nhân thành nhóm làm nên hài lòng và nhóm chỉ ngăn bất mãn, không nói gì tới việc hệ quả củng cố hành vi. "Maslow's hierarchy" sắp các nhu cầu thành bậc thang và cho rằng bậc dưới phải được đáp ứng trước. "Expectancy theory" đặt trọng tâm ở chuỗi suy tính trước khi hành động: nỗ lực có dẫn tới thành tích, thành tích có dẫn tới phần thưởng đáng giá.

Đáp án đúng: "Legitimate". Khi quyền phân bổ nguồn lực đến từ chiếc ghế mà một người đang ngồi, tức từ thẩm quyền tổ chức trao cho chức vụ ấy, thì đó là quyền lực chính danh: ai thay vào vị trí đó cũng có cùng quyền. "Expert" dựa trên kiến thức và kinh nghiệm của chính cá nhân, nên đi theo người chứ không theo chức. "Reward" nằm ở khả năng ban phát điều người khác mong muốn, từ tiền thưởng, đề bạt tới lời khen. "Coercive" dựa trên khả năng gây ra điều người khác muốn tránh, như kỷ luật hay phạt. Hai loại sau có thể kèm theo chức vụ, nhưng bản thân chúng được định nghĩa bằng công cụ thưởng phạt trong tay, không bằng vị trí trong tổ chức.

Đáp án đúng: "Cross-Cultural Leadership". Hướng tiếp cận này đặt câu hỏi người lãnh đạo phải điều chỉnh hành vi thế nào khi cấp dưới, đối tác và khách hàng mang những giả định khác nhau về khoảng cách quyền lực, về tính tập thể, về chuyện nói thẳng hay nói vòng, nên khả năng thích ứng qua các nền văn hoá là nội dung trung tâm của nó. "Strategic Leadership" bàn việc giữ cho tổ chức có năng lực cạnh tranh dài hạn và dẫn dắt các thay đổi lớn. "Ethical Leadership" đặt trọng tâm ở hành xử ngay chính, minh bạch và nêu gương. "Political Leadership" không phải một nhánh lý thuyết lãnh đạo trong quản trị, nó gợi đến hoạt động chính trị hoặc hành vi tranh giành ảnh hưởng.

Đáp án đúng: "Supportive". Trong thuyết đường dẫn tới mục tiêu, nhóm hành vi này nhằm làm con đường làm việc dễ chịu hơn: người lãnh đạo tỏ ra thân thiện, dễ tiếp cận, lo đến phúc lợi và đối xử với cấp dưới như người ngang hàng, nên nó hữu dụng nhất khi công việc buồn tẻ hoặc căng thẳng. "Directive" đi theo chiều khác, cho cấp dưới biết phải làm gì, theo chuẩn nào, trong thời hạn nào. "Achievement-oriented" đặt mục tiêu cao và thể hiện niềm tin rằng cấp dưới đạt được, nhằm kéo thành tích lên. "Task-oriented" là cách gọi quen thuộc trong các nghiên cứu phong cách lãnh đạo khác, không nằm trong bộ bốn hành vi mà thuyết này nêu ra.

Đáp án đúng: "Providing subordinates with autonomy, responsibility, challenge, and feedback". Hành vi chính trị nảy nở khi người ta thiếu thông tin, thấy mục tiêu và tiêu chí đánh giá mơ hồ, nên tìm đường đi tắt bằng quan hệ và vận động; giao quyền tự chủ cùng trách nhiệm rõ ràng, việc đủ thử thách và phản hồi thẳng thắn làm cho con đường chính đáng trở nên đáng đi hơn. "Encouraging competition among employees to reduce political behavior." đổ thêm dầu, bởi càng tranh giành nhau người ta càng dùng mẹo. "Providing rewards and incentives for engaging in political behavior." thì công khai nuôi chính thứ cần dẹp. "Promoting an authoritarian leadership style to discourage political behavior." chỉ dồn hoạt động vận động xuống dưới mặt nước, vì cấp dưới mất kênh phát biểu chính thức sẽ chuyển sang kênh ngầm.

Đáp án đúng: "incentives." Dấu hiệu nhận ra nằm ở chỗ khoản tiền cộng thêm gắn trực tiếp vào mức thành tích: vượt mức kỳ vọng thì cộng đủ, chỉ đạt mức kỳ vọng thì cộng ít hơn. Phần thưởng tài chính thay đổi theo kết quả làm việc như vậy chính là cách dùng khuyến khích để kéo nỗ lực lên, khác với lương cố định trả cho việc có mặt và làm tròn phận sự. "progressions." dễ bị nhầm vì cũng làm thu nhập tăng, nhưng đó là bước tiến theo bậc công việc hay theo thời gian phục vụ, không phải khoản cộng tính theo mức vượt chỉ tiêu của một kỳ. "rankings." chỉ là phương pháp xếp thứ tự nhân viên khi đánh giá thành tích, bản thân nó không trả đồng nào. "intangible benefits." là những thứ không quy ra tiền như sự công nhận hay cơ hội học hỏi, trong khi tình huống nói rõ đây là tiền cộng vào lương.

Đáp án đúng: "A person who can influence others". Lãnh đạo được định nghĩa qua khả năng khiến người khác tự nguyện đi theo một hướng, nên thước đo của người lãnh đạo giỏi là mức ảnh hưởng họ tạo ra, không phải chức vụ hay sức mạnh họ đang nắm. "A person who relies on force to lead people" mô tả việc cưỡng chế, vốn chỉ sinh ra sự tuân thủ bề ngoài và không giữ được lâu. "A person who disobeys authority" nói về thái độ chống lại thẩm quyền, đó là hành vi gây rối trong tổ chức chứ không phải phẩm chất dẫn dắt. "A person who is efficient and does not delegate his or her duties" tả một người làm việc giỏi nhưng giữ hết việc cho mình, nên cấp dưới không trưởng thành và tầm ảnh hưởng của họ bị chặn ngay ở sức làm của một cá nhân.

Đáp án đúng: "The employee's self-actualization needs are not being met." Người này vẫn đạt đủ chỉ tiêu, nghĩa là các bậc nhu cầu phía dưới đang được đáp ứng ổn; cái thiếu là cảm giác công việc đáng làm, có chỗ để trưởng thành và dùng hết khả năng của mình, đúng phần nhu cầu ở đỉnh tháp, và thiếu nó thì sinh ra đúng trạng thái làm đủ việc mà hồn để chỗ khác. "The employee's esteem needs are not being met." là cách hiểu dễ bị chọn thay, nhưng thiếu sự tôn trọng thường bộc lộ kiểu khác: người ta đòi ghi nhận, so bì danh hiệu, phản ứng khi bị xem nhẹ trước mặt đồng nghiệp, chứ không lặng lẽ xa cách với chính nội dung công việc. "The employee's security needs are not being met." sẽ gây lo lắng về chỗ làm và thu nhập, và nỗi lo đó kéo thành tích tụt xuống. "The employee's physiological needs are not being met." càng không hợp, bởi thiếu ăn thiếu ngủ thì không thể giữ mức hoàn thành đều đặn như vậy.

Đáp án đúng: "high effort-to-performance expectancy." Thuyết kỳ vọng tách hai mối nối: nỗ lực dẫn tới thành tích, rồi thành tích dẫn tới kết quả nhận được. Niềm tin rằng dẹp bớt thứ gây phân tâm và tập trung thì sẽ làm việc hiệu quả hơn nằm trọn ở mối nối thứ nhất, và vì người này tin nó khá chắc nên mức kỳ vọng thuộc loại cao. "low effort-to-performance expectancy." nêu đúng mối nối nhưng ngược chiều, bởi mức thấp ứng với người nghĩ có cố thêm cũng chẳng khá hơn. "low performance-to-outcome expectancy." chuyển sang mối nối thứ hai, nói chuyện làm tốt rồi có được phần thưởng hay không, điều mà lời kể không hề nhắc. "moderate performance-to-outcome expectancy." vừa lệch sang mối nối thứ hai vừa gán một mức lưng lửng không có căn cứ nào trong tình huống.

Đáp án đúng: "the use of noncoercive influence to shape an organization's goals." Lãnh đạo có thể xét như một quá trình hoặc như một thuộc tính. Xét như quá trình, nó là việc dùng ảnh hưởng không mang tính cưỡng chế để định hình mục tiêu, dẫn hướng hoạt động và tiếp sức cho người khác theo đuổi mục tiêu đó. "the set of characteristics attributed to individuals who are perceived to be leaders." chính là cách nhìn còn lại, tức lãnh đạo như một tập thuộc tính gán cho người được xem là thủ lĩnh, nên không trả lời câu hỏi về quá trình. "the practice of empowering employees to participate in organizational decision making." mô tả việc trao quyền tham gia quyết định, một kỹ thuật quản trị có thể nằm trong công việc lãnh đạo chứ không phải định nghĩa của nó. "the ability to assess business process performance." nói về năng lực đo lường hiệu quả quy trình, thuộc phần kiểm soát, hoàn toàn khác.

Đáp án đúng: "Transformational". Những điều được nêu, từ tin cậy cấp dưới, dựng nên một tầm nhìn cho tới làm cho mọi thứ giản đơn dễ hiểu, đều hướng tới việc thay đổi cách nghĩ và nâng tầm người đi theo, đó là cốt lõi của lãnh đạo chuyển hoá, loại lãnh đạo dẫn tổ chức qua những bước ngoặt lớn. "Contingency" là nhóm lý thuyết cho rằng không phong cách nào tốt mọi lúc, hiệu quả tuỳ đặc điểm tình huống và cấp dưới, nên nó bàn chuyện chọn phong cách chứ không đưa ra bộ chìa khoá như trên. "Charismatic" nhấn vào sức hút cá nhân khiến người khác tin phục, đặt trọng tâm ở phẩm chất người lãnh đạo hơn là ở việc chuyển hoá tổ chức. "Directed" không phải tên của một hướng lý thuyết lãnh đạo nào trong quản trị.

Đáp án đúng: "Transmitting a sense of mission, stimulating learning experiences, and inspiring new ways of thinking". Người lãnh đạo chuyển hoá làm việc chủ yếu bằng ý nghĩa: cho người khác thấy công việc chung hướng tới điều gì, mở ra cơ hội học hỏi và khuyến khích nhìn vấn đề theo lối mới, nhờ vậy cấp dưới vượt lên trên mức đổi công lấy lương. "Relying heavily on positional authority" là nét của lối lãnh đạo dựa vào chức vụ cùng cơ chế thưởng phạt, tức kiểu giao dịch. "Maintaining the status quo within the organization" đi ngược hẳn, bởi chuyển hoá nghĩa là dẫn tổ chức sang một trạng thái khác. "Prioritizing short-term results" cũng lệch, vì tầm nhìn và việc gây dựng con người chỉ cho trái sau một quãng thời gian dài.

Đáp án đúng: "Stock option innovation for non-executives". Nét mới trong cách làm được kể là quyền lợi bằng cổ phiếu, thứ lâu nay dành riêng cho cấp điều hành, nay mở xuống tới công nhân nhà máy và gắn với chỉ tiêu sản lượng, nhờ đó người làm trực tiếp cũng thành người đồng sở hữu. "Merit pay system" tăng lương dựa trên kết quả đánh giá thành tích của từng người, và phần tăng ấy là tiền lương chứ không phải cổ phần. "Scanlon plan" chia cho tập thể một phần khoản tiết kiệm chi phí mà chính họ tạo ra, phần chia trả bằng tiền. "Piece-rate incentive plan" trả theo từng đơn vị sản phẩm người lao động làm ra, một cách tính tiền công xưa hơn nhiều và cũng chẳng liên quan tới sở hữu cổ phiếu.