Câu hỏi: MGT103 - Phần 6: Thiết kế cơ cấu và phối hợp công việc

Đáp án đúng: "Work teams". Dấu hiệu nhận ra cách tiếp cận này là quyền tự quản được chuyển cho cả nhóm: nhóm tự thiết kế hệ thống làm việc, tự chia nhiệm vụ cho thành viên và tự theo dõi, điều chỉnh kết quả của mình, nhờ vậy sự đơn điệu của chuyên môn hoá hẹp bị phá bỏ. "Job rotation" chỉ luân phiên người giữa các vị trí có sẵn, bản thân từng công việc và quyền quyết định vẫn y nguyên. "Job enlargement" cộng thêm nhiệm vụ cùng cấp độ vào một chỗ làm, cho người ta nhiều việc hơn nhưng không cho họ quyền tự định cách tổ chức công việc. "Functional departmentalization" lại không phải cách thiết kế công việc mà là cách gom các đơn vị theo chức năng như sản xuất, tiếp thị, tài chính khi dựng sơ đồ tổ chức.

Đáp án đúng: "announcing the change much in advance." Phần lớn sức chống lại thay đổi sinh ra từ sự bất định: người ta sợ mất chỗ đứng, sợ không theo được yêu cầu mới. Báo trước thật sớm cho họ thời gian hiểu lý do, hỏi lại, rèn thêm kỹ năng và tự thu xếp, nên nỗi lo hạ xuống trước khi kịp thành phản ứng tập thể. "not letting employees know about the change." làm điều trái ngược, đẩy tin tức vào kênh tin vặt và khiến nhân viên tưởng tượng viễn cảnh tệ hơn thực tế. "letting employees know about the change only after it has been successfully implemented." chỉ là biến thể muộn hơn của sự giấu kín, lại thêm cảm giác bị qua mặt khi mọi chuyện đã an bài. "limiting the involvement of employees in the change process." cắt mất góp ý của những người hiểu công việc nhất, làm thay đổi vừa kém khả thi vừa mất chỗ dựa tinh thần.

Đáp án đúng: "Planned change". Hai dấu hiệu ràng buộc nhau trong định nghĩa là có trình tự và đón trước: tổ chức nhìn ra chuyển biến sắp tới của thị trường, công nghệ hay luật lệ, rồi tự chọn thời điểm cùng cách triển khai thay vì để hoàn cảnh ấn định. "Reactive change" xảy ra sau khi sự việc đã ập đến, nên thường gấp gáp, chắp vá và tốn kém hơn hẳn. "Involuntary change" nhấn vào chỗ tổ chức không có quyền chọn, bị buộc phải đổi, trái với tính chủ động mà câu hỏi nêu. "Organic change" gợi hình ảnh biến đổi tự phát, lớn dần từ bên trong theo cách không ai thiết kế; chính vì không được thiết kế mà nó thiếu đúng hai đặc điểm trình tự và đón đầu đang cần tới.

Đáp án đúng: "number of people reporting to a particular manager." Tầm quản lý đo bề rộng của một cấp chỉ huy: có bao nhiêu cấp dưới báo cáo trực tiếp cho cùng một người, và chính con số đó quyết định cơ cấu nghiêng về cao–hẹp hay thấp–rộng. Cách hiểu "extent to which authority is delegated at the individual level." nói về liều lượng quyền hạn trao cho một cá nhân, một thứ khác hẳn với số đầu mối báo cáo. Cách hiểu "extent to which authority is systematically delegated to middle and lower levels of management." mô tả mức phân quyền xuống các tầng dưới của hệ thống. Nội dung "process of grouping jobs according to some logical pattern." là việc phân chia bộ phận theo tiêu thức. Còn "number of managers assigned to a department." đếm số nhà quản lý trong một bộ phận; một bộ phận đông quản lý vẫn có thể để mỗi người kèm rất ít cấp dưới.

Đáp án đúng: "reinforcing the change so that it becomes a part of the system." Chặng cuối của mô hình ba bước này lo đúng một việc: khoá cách làm mới lại bằng khen thưởng, đo lường, sửa quy trình và các hệ thống quản trị, để nó thành nếp mặc định thay vì tuột về lối cũ ngay khi áp lực giảm. Việc "recognizing why the change is necessary." thuộc chặng phá băng, nơi tổ chức mới nhận ra hiện trạng không còn dùng được. Việc "informing people about the change." cũng nằm ở chặng phá băng, dùng để làm rã sự bám chặt vào cách làm quen. Còn "the implementation of the change." chính là chặng giữa, lúc hành vi và cơ chế thực sự chuyển sang trạng thái mới.

Đáp án đúng: "Autonomy". Trong mô hình năm chiều về đặc điểm công việc, chiều đo mức người làm được tự xếp lịch và tự chọn cách tiến hành chính là tự chủ; nó nuôi cảm giác chịu trách nhiệm cá nhân với kết quả, nên thường kéo thành tích lên. Chiều "Feedback" đo mức bản thân công việc cho biết mình đang làm tốt đến đâu. Chiều "task identity" đo mức người làm hoàn tất một phần việc trọn vẹn và thấy được sản phẩm cuối. Chiều "task significance" đo ảnh hưởng của công việc tới đời sống người khác. Còn "skill variety" đo số kỹ năng khác nhau mà công việc đòi hỏi — nhiều kỹ năng vẫn có thể bị quy định chặt từng bước, nên không nói gì về quyền tự quyết.

Đáp án đúng: "job rotation". Dấu hiệu quyết định là người lao động chuyển sang nhiệm vụ khác theo chu kỳ, còn bản thân từng nhiệm vụ vẫn hẹp y như trước: sự đơn điệu được chống bằng cách đổi chỗ, không bằng cách làm cho một công việc giàu lên. Cách làm "job enrichment" nới theo chiều sâu, giao thêm quyền lập kế hoạch, tự kiểm soát và nhận phản hồi trực tiếp về kết quả. Cách làm "job enlargement" cộng thêm nhiệm vụ vào cùng một vị trí để người đó giữ tất cả cùng lúc, chứ không luân phiên theo ngày. Còn "job specialization" đi hướng ngược lại, chia công việc nhỏ tới mức mỗi người chỉ lặp một thao tác — đây mới là nguồn sinh ra cảm giác nhàm.

Đáp án đúng: "Changing the way claims are processed". Trình tự công việc là thứ tự các bước mà một đầu việc phải đi qua, cùng với việc bước nào do khâu nào đảm nhiệm. Xếp lại lộ trình xử lý hồ sơ yêu cầu bồi thường là động vào đúng thứ tự ấy, mà không cần sửa sơ đồ tổ chức hay đổi máy móc. Thay đổi "Changing line and staff relationships" nhắm vào quan hệ quyền hạn giữa tuyến điều hành và các bộ phận tham mưu, tức thuộc cơ cấu. Thay đổi "Installing new equipment" nằm trong lĩnh vực công nghệ và thiết bị. Còn "Redesigning jobs" nhắm vào nội dung và phạm vi của từng chức danh, chứ không nhắm vào chuỗi bước nối các khâu với nhau.

Đáp án đúng: "people." Lĩnh vực này gồm năng lực, kỹ năng, nhận thức và kỳ vọng của những người bên trong tổ chức. Một chương trình nâng tay nghề lập trình tác động thẳng vào vốn kỹ năng của nhân sự; sau khoá học, sơ đồ tổ chức vẫn thế, quy trình vẫn thế, chỉ con người làm việc khác đi. Lĩnh vực "overall design." là sắp lại cơ cấu, cấp bậc và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận. Lĩnh vực "organization culture." là hệ giá trị và chuẩn mực được chia sẻ, thứ không dịch chuyển được bằng một lớp huấn luyện kỹ thuật. Còn "work processes." là trình tự thao tác và công nghệ dùng để tạo ra kết quả, cũng không phải thứ đang được thay đổi ở đây.

Đáp án đúng: "enlargement". Hướng này nới công việc theo chiều ngang: người làm giữ nhiều việc hơn trước nhưng không nhận thêm quyền định đoạt nào, nên nó giảm được phần nào cảm giác nhàm mà vẫn bị xem là cách tiếp cận hạn chế. Cách làm "rotation" không tăng số nhiệm vụ của một vị trí; nó giữ nguyên các vị trí và chỉ chuyển người qua lại giữa chúng theo chu kỳ. Cách làm "enrichment" nới theo chiều dọc, giao thêm quyền lập kế hoạch, tự kiểm soát và nhận phản hồi trực tiếp, nên không còn là biện pháp đơn thuần cộng việc. Còn "specialization" đi ngược hẳn, bóp phạm vi công việc xuống vài thao tác lặp lại và chính là nguồn gốc của sự bất mãn cần khắc phục.

Đáp án đúng: "sequential interdependence". Cách phân loại này dựa vào hướng chảy của công việc giữa các đơn vị. Khi việc chảy một chiều theo chuỗi, đơn vị sau chỉ bắt đầu được sau khi đơn vị trước giao hàng, thì nhịp của cả dây bị khoá vào mắt chậm nhất, nên phải điều phối bằng kế hoạch và lịch sát sao. Dạng "pooled interdependence" không có việc giao qua tay nhau; các đơn vị độc lập mà cùng rút từ một quỹ nguồn lực chung. Dạng "structural interdependence" không phải một bậc trong cách chia này, vì cơ cấu chỉ là nơi chứa các quan hệ phụ thuộc chứ không phải tên của một quan hệ. Còn "reciprocal interdependence" có việc chảy qua lại hai chiều, mỗi bên vừa nhận vừa trả, nên đòi trao đổi trực tiếp liên tục.

Đáp án đúng: "Product". Tiêu chí tách phòng ở Relish là từng dòng hàng, gồm đồ hộp, bánh kẹo và bánh nướng, và mỗi phòng gom trọn mọi hoạt động cần cho dòng hàng của mình, đúng dấu hiệu của cách chia bộ phận theo sản phẩm. Cách chia theo "Customer" lấy nhóm người mua làm trục, chẳng hạn một bộ phận phục vụ nhà hàng và một bộ phận phục vụ hộ gia đình, nhưng đề không nói gì về đối tượng khách. Cách chia theo "Location" lấy vùng địa lý làm trục, như phòng phụ trách miền Bắc và phòng phụ trách miền Nam, cũng không phải điều đang diễn ra ở đây. Còn "Sequential" không phải một kiểu lập bộ phận: trình tự công đoạn là cách mô tả dòng công việc trong sản xuất, không phải căn cứ để dựng phòng ban.

Đáp án đúng: "Unfreezing". Nói cho những người chịu tác động biết vì sao phải thay đổi là cách phá quán tính gắn bó với lối làm cũ, khiến họ thấy hiện trạng không còn chống đỡ được nữa, và đó đúng là mục đích của chặng làm tan băng. Chặng "Implementing" là lúc thay đổi diễn ra thật trên quy trình, cơ cấu hay hành vi, sau khi tâm thế đã được chuẩn bị. Chặng "Refreezing" nằm ở cuối, khoá cách làm mới thành thói quen qua khen thưởng, đo lường và tập huấn củng cố. Chữ "Transforming" nghe gần với giai đoạn chuyển đổi nhưng không phải tên một chặng trong mô hình ba bước này. Chữ "Recognizing" cũng vậy: nhận ra nhu cầu thay đổi là việc người quản lý làm trước khi mô hình bắt đầu, không được đặt thành một chặng riêng.

Đáp án đúng: "Radical Innovation". Việc bỏ mô hình gửi đĩa qua đường bưu điện để chuyển sang nền tảng phát trực tuyến đã thay hẳn cách người xem tiếp cận phim và làm sụp cả ngành cho thuê video truyền thống; mức thay đổi tận gốc cả về công nghệ nền lẫn luật chơi của ngành là dấu hiệu của đổi mới triệt để. Cụm "Incremental Innovation" chỉ những cải tiến nhỏ nối tiếp trên cái đang có, chẳng hạn giao đĩa nhanh hơn hay thêm đầu đĩa vào kho, không đủ sức xoá bỏ một ngành. Cụm "Process Innovation" nói về cách chế tạo hoặc cung ứng được làm mới trong khi thứ bán ra vẫn thế, còn ở đây chính thứ khách hàng nhận được đã đổi bản chất. Cụm "Managerial Innovation" nói về cách tổ chức, điều hành và ra quyết định bên trong doanh nghiệp, không phải chuyện phương thức tiêu dùng của thị trường bị đảo lộn.

Đáp án đúng: "Developing new products or services". Khi sản phẩm bước vào suy thoái, cầu teo dần và giá bán khó giữ, nên lối sống sót không nằm ở chỗ vắt thêm từ dòng hàng đang chết mà ở chỗ mở dòng hàng mới để thay nguồn thu, tận dụng năng lực sản xuất và kênh phân phối đã có. Hướng "Increasing production costs" đi ngược mọi logic kinh doanh: chi phí phình ra trong khi doanh thu co lại chỉ đẩy nhanh ngày phải khai tử dòng hàng. Hướng "Manufacturing the products frequently and in smaller quantities" là một cách chạy sản xuất linh hoạt để hạ tồn kho, hữu ích về mặt tác nghiệp nhưng không trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ bán gì khi thị trường cũ cạn. Còn "Avoiding differentiation strategies" tự bỏ đi công cụ giữ khách và giữ giá, khiến sản phẩm chỉ còn cách đua giá đúng lúc dư địa giảm giá đã hết.

Đáp án đúng: "Creating a sense of urgency in the organization". Tái lập quy trình buộc người trong tổ chức rời bỏ cách làm đã thuộc lòng, nên bước mở đường là làm mọi người thấy rõ nguy cơ nếu giữ nguyên hiện trạng; cảm giác cấp bách ấy tạo sức chịu đựng cho giai đoạn xáo trộn và làm nhẹ lực cản. Hướng "Limiting communication" phá đúng điều kiện đó, bởi thiếu thông tin thì tin đồn và nghi ngại lấp vào, chẳng ai hiểu vì sao phải đổi. Hướng "Adopting a highly centralized organizational structure" trái với tinh thần thiết kế lại theo dòng giá trị, vốn cần giao quyền quyết định cho người trực tiếp làm việc thay vì dồn hết lên một đầu mối. Còn "Refraining from making extensive changes" tự phủ định chính khái niệm tái lập, vì đây là cuộc thiết kế lại từ gốc chứ không phải chuỗi chỉnh sửa nhỏ, nên né thay đổi lớn đồng nghĩa với không làm gì.

Đáp án đúng: "Business process change requires a careful blend of top-down and bottom-up involvement." Thiết kế lại quy trình cần quyền lực và tầm nhìn của cấp cao để phá ranh giới giữa các phòng ban, nhưng cũng cần hiểu biết chi tiết của người đang trực tiếp vận hành để biết chỗ nào thực sự tắc; thiếu một trong hai chiều, bản quy trình mới hoặc không có lực đẩy hoặc không khớp thực tế. Mệnh đề "Employee participation should be minimal during a business process change." gạt bỏ đúng nguồn thông tin đó và nuôi thêm kháng cự. Mệnh đề "Centralization must be adopted by the top management for the business process change to be successful." đặt ra một điều kiện không tồn tại, vì dồn quyền về một đầu mối không phải yêu cầu bắt buộc và thường mâu thuẫn với việc giao quyền cho người làm theo dòng giá trị. Còn "Business process change should not be carried out during a phase of entropy." nói ngược tình thế: lúc tổ chức đang rã dần và hiệu quả tụt xuống mới chính là lúc cần làm lại quy trình nhất.

Đáp án đúng: "makes employees proficient at a task." Khi tổng công việc bị chẻ thành những phần hẹp, mỗi người chỉ lặp lại một tác vụ nên nhanh thành thục, thời gian học việc rút ngắn, thời gian chuyển qua lại giữa các việc gần như biến mất và máy chuyên dùng cho tác vụ đó cũng dễ thiết kế. Khẳng định "significantly increases employee satisfaction." đi ngược hệ quả thường quan sát được, bởi công việc hẹp và lặp lại thường kéo mức hài lòng xuống. Khẳng định "offers new challenges and stimulation to the workers." còn trái hơn nữa, vì thứ mất đi chính là sự đa dạng và thử thách, và đó là lý do người ta phải nghĩ ra luân chuyển, mở rộng, làm giàu công việc. Còn "decreases boredom and absenteeism among workers." lộn chiều nhân quả, vì nhàm chán và vắng mặt đúng là hai hệ quả tiêu cực do chẻ việc quá hẹp gây ra chứ không phải thứ nó chữa được.

Đáp án đúng: "Job specialization". Chỗ trống cần khái niệm đo mức chẻ tổng nhiệm vụ của tổ chức thành các phần cấu thành rồi giao mỗi phần cho một chỗ làm; đó là chuyên môn hoá công việc, viên đá đầu tiên của việc dựng cơ cấu tổ chức. Cụm "Job rotation" là biện pháp luân phiên đưa người qua nhiều vị trí đã chẻ sẵn, nên nó tác động lên người làm chứ không lên mức chẻ. Cụm "Job enlargement" tăng số tác vụ trong một chỗ làm, tức đi ngược chiều chẻ nhỏ. Cụm "Job enrichment" bổ sung quyền tự quyết và trách nhiệm theo chiều sâu cho chỗ làm, cũng là cách chữa hệ quả của việc chẻ quá hẹp. Còn "Task identity" là một đặc tính công việc, nói về chuyện người làm có thấy mình hoàn tất một phần việc trọn vẹn hay không, không phải thước đo mức phân chia.

Đáp án đúng: "demand may be very high." Ở chặng giới thiệu, sản phẩm còn mới lạ, số nhà cung cấp ít, và nếu thị trường hưởng ứng thì lượng đặt hàng có thể vượt cả năng lực sản xuất sẵn có, buộc doanh nghiệp phải lo mở công suất; vì vậy mức cầu rất cao là nét có thể quan sát ở chặng này. Khẳng định "competition is at its peak." thuộc chặng trưởng thành, khi nhiều hãng đã nhảy vào và cuộc đua giá cùng khuyến mãi lên tới đỉnh. Khẳng định "most companies tend to downsize." thuộc chặng suy thoái, khi cầu teo lại và doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô hoặc rút khỏi dòng hàng. Còn "companies must sacrifice product quality." không phải đặc điểm của chặng nào, bởi hạ chất lượng ngay khi sản phẩm vừa ra mắt là cách nhanh nhất để giết niềm tin của nhóm khách chịu thử đầu tiên.