Đáp án đúng: B. Một quy trình thay đổi tốt phải phân tầng: thay đổi nhỏ, rủi ro thấp thì cho duyệt nhanh ở cấp thấp; thay đổi lớn, đụng ngân sách hoặc tiến độ thì đưa lên ban kiểm soát thay đổi. Ngưỡng phù hợp theo loại thay đổi giúp quy trình vừa chặt vừa không tắc. A sai vì bắt mọi thay đổi qua cùng một mức phê duyệt sẽ làm nghẽn những việc vặt và lãng phí thời gian lãnh đạo. C sai vì cố tình làm quy trình phức tạp để nản lòng người đề xuất là phản tác dụng — thay đổi sẽ đi đường vòng, không được ghi nhận. D sai vì cho giám đốc dự án duyệt mọi thay đổi là bỏ qua thẩm quyền của nhà tài trợ với những thay đổi vượt ngưỡng.

Đáp án đúng: Slow. Ước tính từ trên xuống (top-down / analogous) lấy dự án tương tự trong quá khứ làm chuẩn nên ưu điểm lớn nhất của nó chính là NHANH và RẺ — vì vậy "chậm" không phải nhược điểm, mà ngược lại là điểm mạnh. Ba phương án còn lại đều là nhược điểm thật: kém chính xác hơn bottom-up; đòi hỏi người ước tính có nhiều kinh nghiệm mới chọn đúng dự án để so sánh; và dễ bỏ qua khác biệt giữa dự án cũ với dự án hiện tại (công nghệ, quy mô, đội ngũ khác nhau).

Đáp án đúng: Contingency reserve is included into the cost budget but management reserve is not. Contingency reserve dành cho rủi ro ĐÃ NHẬN DIỆN (known unknowns), do quản lý dự án chủ động dùng, và nó nằm TRONG cost baseline. Management reserve dành cho rủi ro CHƯA NHẬN DIỆN (unknown unknowns), nằm NGOÀI cost baseline và muốn dùng phải xin phê duyệt của cấp quản lý, sau đó mới chuyển vào baseline. Công thức chuẩn: Cost Baseline = ước tính chi phí + contingency reserve; Project Budget = Cost Baseline + management reserve. Vì vậy "cả hai đều nằm trong" hoặc "cả hai đều nằm ngoài" đều sai, và phương án đảo ngược vai trò hai loại dự phòng cũng sai.

Đáp án đúng: Project team responsibility. Bốn nguyên tắc mà quản lý chất lượng và quản lý dự án cùng thừa nhận là: sự hài lòng của khách hàng (customer satisfaction), phòng ngừa hơn kiểm tra (prevention over inspection), cải tiến liên tục (continuous improvement) và TRÁCH NHIỆM CỦA BAN QUẢN LÝ (management responsibility). Nguyên tắc thứ tư nhấn rằng chất lượng cần ban lãnh đạo cấp nguồn lực đầy đủ thì mới thành công — trách nhiệm thuộc về management chứ không dồn cho nhóm dự án. Vì vậy "project team responsibility" là phương án bị tráo chữ và là đáp án của câu hỏi "all but one".

Đáp án đúng: False. TỔNG THỜI GIAN dự án được xác định bằng LƯỢT ĐI XUÔI (forward pass): đi từ hoạt động đầu, tính Early Start và Early Finish tăng dần, Early Finish lớn nhất ở cuối sơ đồ chính là thời lượng dự án. Lượt đi ngược (backward pass) làm việc khác: xuất phát từ ngày kết thúc đã biết, đi ngược lại để tính Late Start và Late Finish, từ đó ra float (thời gian dự trữ) và xác định đường găng — những hoạt động có float bằng 0. Nói cách khác backward pass CẦN thời lượng dự án làm đầu vào, chứ không tạo ra nó.

Đáp án đúng: Keep informed. Lưới Power/Interest chia bốn ô: quyền cao – quan tâm cao thì Manage closely; quyền cao – quan tâm thấp thì Keep satisfied; QUYỀN THẤP – QUAN TÂM CAO thì KEEP INFORMED; quyền thấp – quan tâm thấp thì Monitor. Người quan tâm nhiều nhưng ít quyền cần được cập nhật thông tin đều đặn: họ theo dõi sát và sẽ lên tiếng nếu thấy mập mờ, đồng thời thường trở thành người ủng hộ hữu ích cho dự án. Không cần dồn công quản lý sát sao vì họ không đủ quyền tác động tới quyết định.

Đáp án đúng: Supportive. PMBOK chia năm mức tham gia của bên liên quan: Unaware (chưa biết gì về dự án), Resistant (biết nhưng chống lại thay đổi), Neutral (biết nhưng không ủng hộ cũng không phản đối), SUPPORTIVE (biết dự án và các tác động của nó, ỦNG HỘ công việc lẫn kết quả) và Leading (biết và CHỦ ĐỘNG THAM GIA để bảo đảm dự án thành công). Câu dẫn lặp gần như nguyên văn định nghĩa Supportive. Không chọn Leading vì người này mới dừng ở mức ủng hộ, đề không hề nói anh ta chủ động bắt tay vào làm cho dự án thành công.

Đáp án đúng: SV = -$500. Công thức: SV = EV − PV. Tính PV (giá trị theo kế hoạch tới cuối ngày 3): theo kế hoạch bốn cạnh làm nối tiếp mỗi cạnh một ngày, nên tới hết ngày 3 lẽ ra ba cạnh đã xong ⇒ PV = 3 × 1.000 = 3.000 USD. Tính EV (giá trị thu được, luôn tính theo NGÂN SÁCH của phần việc đã hoàn thành, không tính theo tiền đã tiêu): cạnh 1 xong = 1.000, cạnh 2 xong = 1.000, cạnh 3 mới 50% = 500, cạnh 4 chưa bắt đầu = 0 ⇒ EV = 2.500 USD. Vậy SV = 2.500 − 3.000 = −500 USD, số âm nghĩa là dự án ĐANG CHẬM tiến độ. Lưu ý cái bẫy: các khoản đã chi (1.000 + 1.200 + 600 = 2.800 USD) là AC, chỉ dùng để tính CV và CPI, không được đưa vào phép tính SV.

Đáp án đúng: B. Nhu cầu thị trường, nhu cầu kinh doanh và yêu cầu pháp lý đều là những lý do khiến một dự án được KHỞI TẠO. Danh sách đầy đủ trong PMBOK còn có: tiến bộ công nghệ, yêu cầu của khách hàng, nhu cầu xã hội và nhu cầu môi trường. Đây là phần đầu vào của quá trình xây dựng project charter — giải thích "vì sao tổ chức bỏ tiền làm dự án này". A sai vì lý do thuê một giám đốc dự án là chuyện nhân sự, xảy ra sau khi đã quyết định làm dự án. C sai vì thứ biến một người thành bên liên quan là việc họ bị ảnh hưởng bởi dự án, không phải nhu cầu thị trường hay yêu cầu pháp lý. D sai vì việc tài trợ là hành động của một cá nhân/tổ chức cụ thể, không phải nguồn gốc phát sinh dự án.

Đáp án đúng: A. Đầu ra của quy trình Close Project or Close Phase là bàn giao sản phẩm cuối cùng và cập nhật tài sản quy trình tổ chức — trong đó có hồ sơ lưu trữ dự án (project archives): tài liệu, bài học kinh nghiệm, hồ sơ tài chính và kỹ thuật được đóng gói để dùng lại cho các dự án sau. B, C, D, E đều là các tài liệu được tạo ở ĐẦU dự án chứ không phải khi đóng: project charter là đầu ra của Develop Project Charter (khởi tạo); project management plan, risk management plan và communication plan đều là sản phẩm của nhóm quy trình lập kế hoạch.

Đáp án đúng: C. Scope creep là phạm vi phình ra một cách KHÔNG kiểm soát: các thay đổi lọt vào mà không đi qua quy trình kiểm soát thay đổi, đội dự án không rõ vì sao mình đang làm những việc đó, và dự án cứ kéo dài không thấy điểm kết. A sai vì thay đổi ĐI QUA quy trình kiểm soát thay đổi chính thức là quản trị thay đổi lành mạnh, ngược hẳn với scope creep. B sai vì dùng phạm vi để dựng WBS rồi lập ước tính và tiến độ là quy trình lập kế hoạch chuẩn mực. D sai vì phạm vi được các bên liên quan chủ chốt thống nhất rõ ràng chính là điều kiện để NGĂN scope creep.

Đáp án đúng: B. Bài học kinh nghiệm có hai vế song song: ghi lại những gì đã làm TỐT để lần sau tái lập, và những gì lẽ ra có thể tốt hơn để lần sau cải thiện. Mục tiêu là cải tiến tổ chức, nên tài liệu này được nạp vào tài sản quy trình tổ chức. A sai vì dùng bài học kinh nghiệm để hạ kỳ vọng của bên liên quan là bóp méo mục đích. C sai và nguy hiểm nhất: biến bài học kinh nghiệm thành hồ sơ quy trách nhiệm cá nhân sẽ khiến không ai dám nói thật, và tài liệu mất giá trị ngay lập tức. D sai vì đây không phải công cụ đánh bóng bản thân giám đốc dự án.