Câu hỏi: MGT103 Nhập môn quản lý – Bộ ôn tập thi lại số 4

Đáp án đúng: "Strategy implementation". Định nghĩa được nêu nhấn vào các phương thức đưa chiến lược vào vận hành và vào những quy trình qua đó chiến lược trở thành kết quả thực, tức khâu biến bản chiến lược thành cơ cấu, nguồn lực, hệ thưởng và hành động hằng ngày. "Strategy formulation" là khâu đứng trước, nơi doanh nghiệp đọc môi trường rồi quyết định sẽ cạnh tranh ở đâu và bằng cách nào; nó sinh ra chiến lược chứ không thực thi chiến lược. "Strategy mapping" là công cụ vẽ sơ đồ quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu để diễn đạt chiến lược cho dễ hiểu, hữu ích nhưng vẫn chỉ là cách trình bày. "Strategy visualization" cũng vậy, thuộc nhóm kỹ thuật trực quan hoá thông tin, không phải cơ chế làm cho chiến lược thực sự xảy ra.

Đáp án đúng: "Their focus is on how to operationalize actions necessary to achieve strategic goals." Mục tiêu tác nghiệp nằm ở tầng giữa, do lớp quản lý trung gian đặt ra và theo đuổi, với nhiệm vụ dịch đích dài hạn của tổ chức thành những việc cần làm ở từng bộ phận trong khoảng thời gian ngắn hơn. "Their focus is on broad and long-term issues such as increasing the profitability of the organization over a period of time." mô tả tầng chiến lược, nơi người ta bàn hướng đi của cả doanh nghiệp. "They are set for and by top managers." cũng thuộc tầng chiến lược, bởi lãnh đạo cao nhất đặt đích tổng thể rồi giao xuống. "They are set for and by the board of directors." còn cao hơn nữa, đó là cấp định hướng và giám sát. "They are broad and nonspecific." trái hẳn bản chất của tầng này, vốn phải chỉ rõ việc làm cùng mốc hoàn thành.

Đáp án đúng: "Uncertainty". Phản ứng dữ dội của nhân viên Redd Communications bắt nguồn từ chỗ họ không biết điều gì sắp đến với công việc của mình: tin đồn cắt giảm nhân sự và đóng cửa hoạt động tạo ra một khoảng trống thông tin, và nỗi lo trước tương lai không rõ ràng mới là nguyên nhân, chứ không phải tổn thất nào đã xảy ra. "Synergy" là lý lẽ kinh tế mà bên thâu tóm thường viện ra để biện minh cho vụ mua lại, không phải trạng thái tâm lý của người bị mua. "Process gain" chỉ hiện tượng một nhóm làm ra nhiều hơn tổng phần việc của các thành viên riêng lẻ. "Process loss" là chiều ngược của chính hiện tượng đó, khi phối hợp kém khiến kết quả nhóm thấp hơn tiềm năng, cũng là chuyện năng suất bên trong một nhóm làm việc chứ không phải phản ứng trước một thương vụ.

Đáp án đúng: "Survey feedback". Cách làm được mô tả gồm phát bảng hỏi cho toàn thể nhân viên để đo những thứ như hiệu quả của người giám sát, rồi lấy kết quả tổng hợp trả lại cho tổ chức làm cơ sở thảo luận và điều chỉnh; đó đúng là kỹ thuật phát triển tổ chức dựa trên dữ liệu khảo sát. "Team building" hướng vào việc nâng sự gắn kết và cách làm việc cùng nhau của một nhóm cụ thể, thường qua hoạt động trải nghiệm chứ không qua phiếu hỏi toàn công ty. "Process consultation" cần một chuyên gia bên ngoài quan sát trực tiếp dòng giao tiếp và cách ra quyết định của nhóm rồi góp ý tại chỗ. "Third-party peacemaking" chỉ dùng khi xung đột đã bùng ra và cần người trung gian đứng giữa hai bên hoà giải, trong khi Libra Technologies Inc. đang thu thập ý kiến định kỳ.

Đáp án đúng: "structure and design." Việc tách doanh nghiệp thành nhiều đơn vị con làm thay đổi cách phân chia công việc, đường báo cáo và nơi đặt quyền ra quyết định, tức can thiệp vào bộ xương của tổ chức; mọi thay đổi loại này đều xếp vào lĩnh vực cơ cấu và thiết kế. "people." nhắm vào bản thân con người, tức thay đổi kỹ năng, thái độ, cách nhìn nhận hay số lượng nhân sự, điều không được tình tiết nói tới. "operations." nhắm vào cách tạo ra sản phẩm, gồm công nghệ, quy trình, chất lượng và bố trí sản xuất, cũng không phải việc Alpha Corp. vừa làm. "social responsibility." nói về lập trường và cam kết của doanh nghiệp với cộng đồng cùng môi trường, một lĩnh vực hoàn toàn khác với chuyện sắp xếp lại bộ máy bên trong.

Đáp án đúng: "Establishment of goals for the change". Doanh nghiệp vừa phát biểu một đích đo đếm được, gồm mức tăng năm mươi phần trăm doanh số và kỳ hạn hai năm; việc ấn định đích phải đạt như vậy chính là nội dung của bước thiết lập mục tiêu cho sự thay đổi. "Recognition of the need for change" đã diễn ra trước đó, khi tổ chức thừa nhận tình trạng hiện tại không còn ổn, bởi nếu chưa qua bước này thì chẳng ai ngồi đặt chỉ tiêu. "Selection of appropriate change technique" chỉ tới sau khi đã có đích và đã soi ra nguyên nhân, vì công cụ phải khớp với vấn đề. "Planning for implementation of the change" là khâu vạch lộ trình, phân công và bố trí nguồn lực, đứng sau cả việc chọn công cụ nên càng chưa thể là bước đang diễn ra.

Đáp án đúng: "Process Innovation". Thứ được cải tiến ở đây là cách khách hàng hoàn tất việc mua, tức chuỗi bước tạo ra và cung cấp dịch vụ, chứ không phải bản thân hàng hoá được bán; đổi mới ở chuỗi bước ấy nhằm làm cho việc vốn đã có trở nên nhanh và gọn hơn. "Product Innovation" phải là một mặt hàng hay dịch vụ mới về đặc tính, trong khi hàng bày bán vẫn y như trước, chỉ thủ tục đặt mua là khác. "Managerial Innovation" nói tới cách tổ chức tự quản lý mình, chẳng hạn một mô hình điều hành hay cách đánh giá mới, không phải trải nghiệm phía người mua. "Radical Innovation" chỉ mức độ chứ không chỉ loại, và nó dành cho đột phá làm đổi hẳn cách cả một ngành hoạt động, nặng hơn nhiều so với việc gộp các bước thanh toán lại thành một cú nhấp.

Đáp án đúng: "Leadership role in executing plans". Khung đối chiếu quản lý với lãnh đạo xếp mỗi hoạt động thành hai phía, và ở khâu đưa kế hoạch vào thực tế, phía lãnh đạo lo tiếp sức cho con người bằng cách thúc đẩy cùng truyền cảm hứng, đánh vào những nhu cầu cơ bản để họ tự vượt rào cản. "Management role in executing plans" cũng thuộc khâu thực thi nhưng làm việc khác hẳn: kiểm soát tiến độ, đối chiếu kết quả với chuẩn và xử lý sai lệch, nghĩa là giữ cho hệ thống chạy đúng chứ không khơi động lực. "Leadership role in developing a human network" nằm ở khâu khác, nơi người lãnh đạo truyền đạt phương hướng để tạo đồng thuận và quy tụ người đi theo, chưa phải lúc tiếp sức vượt trở ngại. "Management role in developing a human network" lại là việc dựng cơ cấu, biên chế và giao quyền cho đúng người vào đúng chỗ.

Đáp án đúng: "Initiating-structure". Hai dòng nghiên cứu hành vi cùng tìm ra một cặp đối cực tương tự nhau, nên các tên gọi khớp nhau từng đôi: hành vi lo tổ chức công việc, xác định vai trò, đặt quy trình và ép tiến độ hoàn thành nhiệm vụ được một bên gọi là hướng công việc, bên kia gọi là tạo lập cấu trúc. "Consideration" là cực còn lại trong cùng cặp ấy, mô tả sự quan tâm tới cảm xúc, ý kiến và phúc lợi của cấp dưới, nên nó tương ứng với hành vi hướng nhân viên. "Employee-centered leader" chính là tên của cực hướng người trong dòng nghiên cứu kia, vậy nó là thứ đối lập với điều được hỏi. "Concern for people" là một trục của lưới lãnh đạo, thuộc khung khác và cũng nghiêng về phía con người.

Đáp án đúng: "LPC Theory". Ba đại lượng được liệt kê đúng là bộ biến dùng để chấm độ thuận lợi của hoàn cảnh trong khung đồng nghiệp ít được ưa thích nhất: cấu trúc nhiệm vụ cho biết việc rõ ràng tới đâu, quyền lực vị trí cho biết người lãnh đạo có bao nhiêu quyền chính thức, còn quan hệ lãnh đạo – thành viên cho biết mức tin cậy giữa hai bên. "Path-Goal Theory" cũng xét hoàn cảnh nhưng đọc nó qua đặc điểm cấp dưới và đặc điểm môi trường làm việc, rồi khuyên chọn kiểu hành vi phù hợp. "Transformational Leadership" bàn việc nâng tầm mục tiêu và giá trị của người đi theo, không dùng bộ biến hoàn cảnh nào như vậy. "Leader-Member Exchange Theory" xoay quanh chất lượng quan hệ riêng giữa người lãnh đạo với từng cấp dưới, chia thành nhóm thân và nhóm ngoài.

Đáp án đúng: "Referent". Quyền lực tham chiếu bắt nguồn từ sức hút cá nhân và sự ngưỡng mộ: người khác làm theo vì họ muốn giống người ấy hoặc muốn được người ấy chấp nhận, nên nguồn ảnh hưởng này tồn tại độc lập với chức danh, và chính nhận xét về sức hút của Steve Jobs trỏ vào nó. "Legitimate" đến từ vị trí chính thức trong bộ máy, nghĩa là người ta tuân theo vì chức vụ cho phép ra lệnh, thứ có thể chuyển cho bất kỳ ai ngồi vào ghế đó. "Reward" dựa trên khả năng ban phát điều người khác mong muốn như tiền, thăng tiến hay lời khen chính thức, và mất hiệu lực khi không còn gì để ban. "Coercive" dựa trên khả năng trừng phạt, tạo ra sự tuân phục vì sợ chứ không vì muốn noi theo.

Đáp án đúng: "leadership traits." Lịch sử nghiên cứu lãnh đạo mở đầu bằng việc đi tìm những phẩm chất cá nhân — trí tuệ, sự quyết đoán, ngoại hình, sức thuyết phục — mà người lãnh đạo có còn người khác thì không, tức là xem lãnh đạo như một tập hợp đặc tính sẵn có. Hướng "leadership behavior." chỉ hình thành sau khi việc liệt kê phẩm chất bế tắc, khi giới nghiên cứu chuyển sang quan sát người lãnh đạo thực sự làm những gì. "situational favorableness." còn muộn hơn nữa: nó là biến số của các mô hình ngẫu nhiên, vốn ra đời khi người ta thấy không phong cách nào tốt cho mọi hoàn cảnh. "rewards expected." thuộc địa hạt động lực và các mô hình đường dẫn tới mục tiêu, bàn về kỳ vọng của cấp dưới chứ không phải cách tiếp cận đầu tiên để nghiên cứu bản thân người lãnh đạo.

Đáp án đúng: "the right decisions are made and implemented." Tính hiệu quả của một tiến trình quản lý được đo bằng hai điều kiện đi liền nhau: chọn đúng việc cần làm và thực sự biến lựa chọn đó thành kết quả. Quyết định hay mà nằm trên giấy thì vô ích, còn thực thi quyết liệt một quyết định sai chỉ làm thiệt hại tới nhanh hơn. "overhead production costs are increased." đi ngược lại, bởi chi phí gián tiếp phình ra là dấu hiệu nguồn lực bị tiêu hao chứ không phải dấu hiệu quản lý tốt. "decisions are made independently of the organization's external environment." cắt tổ chức khỏi khách hàng, đối thủ và khung pháp lý, khiến quyết định mất chỗ dựa thực tế. "the same amount of resources is allocated to all the functions of the organization." là thứ công bằng hình thức: mỗi bộ phận có nhu cầu và mức đóng góp khác nhau, chia đều chính là phân bổ sai.

Đáp án đúng: "Controlling". Khi chính sách đã ban hành và nhà quản lý bắt tay vào việc đo xem nó được thực thi tới đâu, so kết quả thực tế với chuẩn đã đặt để kịp điều chỉnh, thì họ đang vận hành vòng kiểm soát. Hoạt động "Decision making" đã diễn ra ở bước trước đó, lúc ban điều hành chọn ra bộ chính sách nhân sự mới, chứ không phải lúc theo dõi. "Organizing" là sắp xếp con người, phân chia nhiệm vụ và thiết lập quyền hạn để chính sách có chỗ bám, nó không bao gồm việc đo lường mức tuân thủ. "Leading" hướng vào tác động lên con người — truyền cảm hứng, động viên, tháo gỡ xung đột — trong khi tình huống này không nói gì về động lực mà chỉ nói về việc giám sát tiến độ thực thi.

Đáp án đúng: "Creating organizational goals and overall strategy". Cấp cao là tầng duy nhất nhìn ra toàn bộ tổ chức cùng môi trường bên ngoài, nên việc của họ là định hướng dài hạn: tổ chức tồn tại để đạt gì, cạnh tranh bằng cách nào, dồn nguồn lực vào đâu. "Overseeing day-to-day operations" thuộc tầm tay của quản lý cấp cơ sở, những người đứng sát công việc hằng ngày. "Performing routine administrative tasks" là phần việc hành chính lặp lại, càng lên cao càng được giao bớt để dành thời gian cho phán đoán chiến lược. "Implementing plans of first-line managers" đảo ngược dòng thẩm quyền, vì kế hoạch chảy từ trên xuống rồi mới được cụ thể hoá ở dưới. "Coordinating the work of first-line managers" lại đúng là nhiệm vụ của quản lý cấp trung, lớp trung chuyển giữa chiến lược và tác nghiệp.

Đáp án đúng: "People do not naturally dislike work." Thuyết Y khởi đi từ niềm tin rằng lao động là nhu cầu tự nhiên như nghỉ ngơi hay vui chơi; chính vì vậy nhà quản lý theo hướng này mới dám giao quyền tự chủ và mở rộng phạm vi tự quyết cho cấp dưới. "People are not internally motivated to achieve their goals." phủ nhận động lực nội sinh, đúng nền tảng mà thuyết Y dựa vào, nên nó nằm hẳn ở phía đối lập. "People perform better when they are threatened by the manager." dựng lên hình ảnh người lao động chỉ chịu làm khi bị ép, đúng tinh thần kiểm soát chặt và đe doạ của thuyết X. "Social processes do not influence the performance of workers." thì loại bỏ yếu tố quan hệ và nhóm khỏi năng suất, điều mà cả trường phái quan hệ con người lẫn thuyết Y đều không chấp nhận.

Đáp án đúng: "improving the performance of individual workers." Trọng tâm của quản trị khoa học là mổ xẻ từng công việc thành các động tác, đo thời gian, tìm cách làm tốt nhất rồi huấn luyện và trả lương theo sản lượng, tất cả nhằm nâng năng suất của từng người thợ. "encouraging soldiering among employees." nói ngược: hiện tượng người thợ cố tình làm chậm chính là thứ hướng tiếp cận này ra đời để triệt bỏ. "increasing employee turnover." cũng không phải mục tiêu, vì tuyển và huấn luyện lại liên tục sẽ phá vỡ chính cái chuẩn thao tác mà phương pháp dày công dựng nên. "increasing overhead costs." trái với tinh thần tiết giảm phí tổn, thứ vẫn được xem như thước đo thành công. "analyzing the external rather than the internal environment of an organization." đặt tầm nhìn ra bên ngoài, trong khi phương pháp này chỉ soi vào quy trình, công cụ và con người bên trong phân xưởng.

Đáp án đúng: "Operating". Loại ngân sách này diễn đạt kế hoạch của một đơn vị bằng tiền cho kỳ tới — doanh thu dự kiến, chi phí để đạt doanh thu đó và lợi nhuận còn lại — nên việc dự báo lượng sách thiếu niên bán được ở Đông Nam Á năm sau rơi đúng vào đây. "Labor" là ngân sách phi tiền tệ, đếm giờ công hoặc số nhân sự cần cho một khối lượng việc, nó không nói gì về nhu cầu thị trường. "capital expenditures" dành cho các khoản bỏ ra mua tài sản dùng nhiều năm như nhà in hay dây chuyền đóng sách, tức dòng tiền đầu tư chứ không phải dòng doanh thu thường kỳ. "balance sheet" không phải công cụ dự báo nhu cầu mà là bản dự phóng tài sản, nợ và vốn chủ ở một thời điểm, cho thấy tình trạng tài chính chứ không cho thấy sức mua của một dòng sản phẩm.

Đáp án đúng: "Incorporate employee participation in developing control systems". Người ta chống lại kiểm soát khi cảm thấy bị áp đặt những thước đo mình không hiểu và không được bàn; cho họ góp tiếng lúc dựng hệ thống sẽ biến thước đo thành cam kết của chính họ, đồng thời sửa được các chỉ tiêu phi thực tế ngay từ đầu. "Increase oversight and monitoring" xử lý triệu chứng bằng cách làm nặng thêm nguyên nhân, khiến nhân viên càng thấy bị dò xét. "Avoid involving employees in control design" chính là điều kiện sinh ra đề kháng, bởi hệ thống khi đó hoàn toàn là sản phẩm của người khác áp xuống. "Use punitive measures to enforce compliance" chỉ mua được sự tuân thủ bề ngoài: người bị đo sẽ tìm cách làm đẹp số liệu hoặc che giấu sai lệch thay vì báo cáo thật, làm hỏng luôn giá trị thông tin của kiểm soát.

Đáp án đúng: "strategy and control". Muốn biết chiến lược có đưa tổ chức tới mục tiêu hay không thì phải có một vòng phản hồi: mục tiêu được chuyển thành chuẩn đo, số liệu thực tế đem so với chuẩn, rồi kết quả so sánh quay lại điều chỉnh chính chiến lược — đó là lý do hai hệ thống này phải gắn vào nhau. "structure and leadership" cho biết ai báo cáo cho ai và ai dẫn dắt, nhưng không sinh ra thước đo nào về mức đạt mục tiêu. "technology and human resources" là nguồn lực để thực thi, bản thân chúng không trả lời câu hỏi về hiệu lực. "information and operational" chỉ phục vụ việc chạy công việc hằng ngày, tầm ngắn hơn hẳn tầm chiến lược. "structure and information" giúp dữ liệu chạy đúng tuyến trong sơ đồ tổ chức, song dữ liệu không tự so mình với mục tiêu nếu thiếu khâu kiểm soát.