MGT103 - Phần 5: Chiến lược và lợi thế của tổ chức

Đáp án đúng: "distinctive competence". Khi một hãng làm được điều không đối thủ nào sánh nổi, ở đây là dịch vụ sau bán cực hiệu quả, thì thế mạnh ấy là năng lực đặc biệt, viên gạch để dựng lợi thế cạnh tranh bền. "Scope" trả lời câu hỏi doanh nghiệp chọn chơi ở những ngành và thị trường nào, nó khoanh địa bàn chứ không nói hãng giỏi hơn người khác ở đâu. "divestiture strategy" là quyết định bán hoặc cắt bỏ một đơn vị kinh doanh, thuộc nhóm thu hẹp danh mục. "strategic limitation" không phải một cấu phần của chiến lược trong khung phân tích này. "process loss" chỉ phần hiệu quả hao hụt khi làm việc nhóm vì phối hợp kém, nằm ở chuyện động lực nhóm chứ không phải thế mạnh cạnh tranh.

Đáp án đúng: "resource deployment". Lấy dòng tiền sinh ra từ nhánh quần áo đổ sang nhánh giày là quyết định rải vốn, người và công sức vào đâu, nặng bao nhiêu cho từng lĩnh vực, nên nó thuộc cấu phần phân bổ nguồn lực của một chiến lược. "scope" trả lời câu khác, rằng doanh nghiệp chọn hiện diện ở những ngành và thị trường nào, còn ở đây cả hai ngành đã nằm sẵn trong danh mục. "distinctive competence" là thứ hãng làm giỏi hơn mọi đối thủ, một thế mạnh chứ không phải hành vi chuyển vốn giữa hai đơn vị. "process loss" nói về phần hiệu quả mất đi khi nhóm làm việc không ăn khớp, thuộc hành vi tổ chức, không phải một mảnh của khung chiến lược.

Đáp án đúng: "Focusing on keeping costs low". Khi một sản phẩm đã chín muồi, lượng cầu gần như đi ngang và mọi đối thủ đều đã có mặt trên thị trường, nên dư địa thắng không còn nằm ở việc mở rộng khách hàng mới mà nằm ở biên lợi nhuận: ai hạ được chi phí trên từng đơn vị thì vừa chịu nổi áp lực giảm giá vừa giữ được lãi. "Drastically increasing product prices" đi ngược áp lực đó, vì khách đã có sẵn nhiều lựa chọn thay thế nên tăng giá mạnh chỉ đẩy họ sang nơi khác. "Manufacturing products in small quantities intermittently than in bulk" làm mất lợi thế quy mô, khiến chi phí đơn vị tăng đúng vào lúc cần nó thấp nhất. "Sacrificing the quality of products" tiết kiệm được chút ít nhưng phá uy tín đã gây dựng, mất đi lớp khách trung thành vốn là tài sản lớn nhất ở chặng này. "Focusing more on strategies to slow the entry of competitors" tự mâu thuẫn với tình thế, bởi đối thủ đã ở trong ngành từ lâu; việc chặn cửa vào thuộc về chặng tăng trưởng.

Đáp án đúng: "Focusing on creating product differentiation". Ở chặng tăng trưởng, cầu tăng nhanh kéo theo nhiều người mới nhảy vào, nên bài toán đổi từ việc làm cho khách biết tới sản phẩm sang việc giữ khách và giữ giá; tạo ra điểm khác biệt mà người mua nhận thấy chính là cách dựng hàng rào trước các bản bắt chước. "Focusing on developing new products or services" dồn sức cho mặt hàng khác, hợp lý khi mới mở màn hoặc khi sản phẩm hiện tại đã hết đà, nhưng ở đây nó rút nguồn lực khỏi thứ đang bán chạy. "Increasing overhead costs" làm xấu cấu trúc chi phí đúng lúc cần dồn tiền cho sản xuất và phân phối để theo kịp cầu. "Sacrificing product quality" phá niềm tin ngay giai đoạn nhiều người mua đang thử lần đầu, cũng là lúc tiếng xấu lan nhanh nhất.

Đáp án đúng: "Strategy implementation". Định nghĩa được nêu nhấn vào các phương thức đưa chiến lược vào vận hành và vào những quy trình qua đó chiến lược trở thành kết quả thực, tức khâu biến bản chiến lược thành cơ cấu, nguồn lực, hệ thưởng và hành động hằng ngày. "Strategy formulation" là khâu đứng trước, nơi doanh nghiệp đọc môi trường rồi quyết định sẽ cạnh tranh ở đâu và bằng cách nào; nó sinh ra chiến lược chứ không thực thi chiến lược. "Strategy mapping" là công cụ vẽ sơ đồ quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu để diễn đạt chiến lược cho dễ hiểu, hữu ích nhưng vẫn chỉ là cách trình bày. "Strategy visualization" cũng vậy, thuộc nhóm kỹ thuật trực quan hoá thông tin, không phải cơ chế làm cho chiến lược thực sự xảy ra.

Đáp án đúng: "Manufacturing products in bulk". Dẫn đầu về chi phí sống bằng việc hạ giá thành trên mỗi đơn vị, và đòn mạnh nhất để hạ giá thành là sản lượng lớn: chi phí cố định chia cho nhiều sản phẩm, lô nguyên liệu lớn được giá tốt, dây chuyền chạy liên tục nên ít thời gian chết. "Manufacturing highly-customized products" phá đúng cơ chế đó, vì mỗi đơn hàng riêng buộc phải dừng máy, đổi khuôn và thêm công. "Using expensive raw materials" đẩy giá thành lên ngay từ đầu vào. "Selling products at high prices" nói về cách định giá của hướng khác biệt hoá, trong khi người dẫn đầu chi phí lấy lợi thế ở phần chi phí chứ không ở mức giá. "Providing highly efficient customer service that is better than any other competitor" là cam kết tốn kém về nhân lực và quy trình, thuộc hướng tạo điểm khác biệt mà khách chịu trả thêm tiền.

Đáp án đúng: "differentiation". Nguyên liệu hữu cơ tạo cho sản phẩm một thuộc tính mà hàng cùng loại không có, và khách sẵn lòng trả phần giá chênh lệch vì đúng thuộc tính ấy. Đó là cơ chế của khác biệt hoá: đổi tính độc nhất được thị trường thừa nhận lấy mức giá cao hơn bình quân ngành. Hướng đi "cost-leadership" lại đòi chi phí thấp nhất ngành và thường đi kèm giá bán thấp, trái hẳn với mức giá cao ở đây. Hành động "Divesting" là bán hoặc rút khỏi một lĩnh vực đang nắm, một quyết định về phạm vi kinh doanh chứ không phải cách cạnh tranh. Còn "Bundle pricing" là gộp nhiều món thành một gói giá chung, một kỹ thuật định giá, không phải nguồn lợi thế bền.

Đáp án đúng: "Corporate-level". Các cấp chiến lược được phân biệt bằng phạm vi câu hỏi mà chúng xử lý. Việc chọn tổ hợp ngành và thị trường để góp mặt, rồi chia nguồn lực giữa các lĩnh vực ấy, chỉ đặt ra ở đỉnh của một tổ chức đa ngành, nên tập hợp phương án tương ứng thuộc cấp cao nhất. Loại "Business-level" chỉ trả lời một câu hẹp hơn là cạnh tranh thế nào trong một ngành, một thị trường cụ thể. Loại "Operational-level" chuyển chiến lược thành kế hoạch vận hành cho từng chức năng và bộ phận. Còn "Divestiture" là một nước đi đơn lẻ, cụ thể là rút khỏi một lĩnh vực, nên không thể là cả tập hợp phương án để lựa chọn.

Đáp án đúng: "Motivated employees". Phân tích SWOT xếp điểm mạnh và điểm yếu vào phần bên trong, tức những gì doanh nghiệp sở hữu và điều khiển được; một lực lượng lao động có động lực là nguồn lực nội tại hiếm và khó bắt chước, nên nằm ở ô điểm mạnh. "High overhead costs" cũng là yếu tố bên trong nhưng gây bất lợi, vậy nó thuộc ô điểm yếu. "Exiting competitors" diễn ra ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp và mở thêm chỗ trống trên thị trường, nên là cơ hội. "Favorable government policies" cũng đến từ bên ngoài và thuận lợi, thuộc cùng ô cơ hội chứ không phải điểm mạnh, bởi mọi doanh nghiệp trong ngành đều được hưởng như nhau.

Đáp án đúng: "Portfolio management". Khi một doanh nghiệp đã trải ra nhiều ngành, câu hỏi quản trị không còn là cạnh tranh thế nào trong một ngành mà là nên giữ ngành nào, rót vốn vào đâu, rút khỏi đâu; các kỹ thuật xếp từng đơn vị kinh doanh theo sức hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh ra đời để trả lời đúng câu hỏi đó. "Divestiture" là một hành động cụ thể, bán hoặc tách bỏ một đơn vị, tức kết quả có thể của việc phân tích chứ không phải bộ kỹ thuật phân tích. "Process gain" nói về phần hiệu quả tăng thêm khi nhiều người làm việc cùng nhau, thuộc chuyện nhóm. "Deskilling" là việc hạ thấp yêu cầu tay nghề của một chỗ làm, thuộc thiết kế công việc.