Quiz: PMG201c_RE_FA25 - Có đáp án và giải thích chi tiết

Một dự án được định nghĩa là duy nhất và tạm thời, với một khởi đầu và kết thúc được xác định rõ ràng. Điều này có nghĩa là dự án có một mục tiêu cụ thể, một kế hoạch thực hiện và một thời gian hoàn thành được xác định. Dự án không phải là một hoạt động thường xuyên hoặc vĩnh viễn, mà là một nhiệm vụ cụ thể được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Vì vậy, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là "True".

Trong bài học trước, chúng ta đã thảo luận về bốn loại cấu trúc tổ chức khác nhau. Chúng bao gồm: cấu trúc chức năng, cấu trúc dựa trên mạng lưới, cấu trúc tập trung vào dự án và cấu trúc hỗn hợp. Mỗi loại cấu trúc tổ chức đều có ưu và nhược điểm riêng. Cấu trúc chức năng tập trung vào các chức năng cụ thể, cấu trúc dựa trên mạng lưới kết hợp giữa các chức năng và dự án, cấu trúc tập trung vào dự án tập trung vào các dự án cụ thể và cấu trúc hỗn hợp kết hợp giữa các loại cấu trúc trên. Việc lựa chọn loại cấu trúc tổ chức phù hợp phụ thuộc vào mục tiêu, quy mô và tính chất của tổ chức.

Đáp án đúng: Scope, schedule, cost, quality, risk, resources, and customer satisfaction. "Ràng buộc ba" (scope – cost – schedule) là cách hiểu cũ; PMBOK từ bản 5 trở đi liệt kê SÁU ràng buộc cạnh tranh nhau: phạm vi, tiến độ, chi phí, chất lượng, nguồn lực và rủi ro — thực tế còn cộng thêm sự hài lòng của khách hàng. Chính câu dẫn đã nói rõ ý đó: "hành động có lợi cho ràng buộc này có thể gây hại cho ràng buộc khác", tức đang mô tả một hệ nhiều ràng buộc chứ không phải ba. Phương án "Scope, cost, and schedule" là bẫy kinh điển: nó đúng nhưng THIẾU, và nó là tập con của phương án đầy đủ — khi đề hỏi "best describes" thì tập đầy đủ mới là câu trả lời. Hai phương án còn lại sai vì "số lượng nguồn lực" và "số lượng thay đổi" không phải ràng buộc của dự án.

Đáp án đúng: Initiating. Nên chỉ định PM CÀNG SỚM CÀNG TỐT — ngay trong nhóm quy trình Initiating — để PM tham gia từ khâu lập charter. (Đã sửa luôn 2 phương án bị mất chữ cái đầu.)

Quá trình Close Project hoặc Close Phase là giai đoạn cuối cùng của một dự án. Trong quá trình này, các hoạt động của dự án được hoàn tất và các tài liệu liên quan được lưu trữ. Một trong những kết quả của quá trình này là việc tạo ra các hồ sơ dự án. Các hồ sơ dự án chứa tất cả các thông tin quan trọng về dự án, bao gồm các tài liệu, hồ sơ, và báo cáo. Việc tạo ra các hồ sơ dự án giúp đảm bảo rằng tất cả các thông tin quan trọng về dự án được lưu trữ và có thể được truy cập khi cần thiết. Điều này giúp hỗ trợ quá trình đánh giá và cải thiện dự án trong tương lai.

Đáp án đúng: D. Trên thực tế giám đốc dự án là người soạn thảo điều lệ dự án (vì hiểu rõ công việc), còn nhà tài trợ là người PHÊ DUYỆT và ký — chữ ký của nhà tài trợ mới là thứ cấp quyền và cấp ngân sách cho dự án. Người soạn không thể là người tự phê duyệt cho chính mình. A sai vì đảo ngược vai trò: giám đốc dự án không có thẩm quyền phê duyệt điều lệ. B sai vì PMO đóng vai trò hỗ trợ, chuẩn hoá và giám sát, không phải nơi cấp quyền cho dự án. C sai vì trưởng bộ phận chức năng chỉ quản lý nguồn lực chuyên môn, hoàn toàn không nằm trong đường phê duyệt điều lệ.

Khi đánh giá yêu cầu thay đổi dự án đã hoàn tất, người quản lý dự án cần thực hiện một số bước tiếp theo. Đầu tiên, họ cần đảm bảo rằng yêu cầu thay đổi đã được đánh giá và chấp thuận hoặc từ chối. Điều này liên quan đến việc hoàn thành quá trình kiểm soát thay đổi toàn diện (Integrated Change Control). Quá trình này giúp đảm bảo rằng tất cả các thay đổi đều được xem xét và chấp thuận một cách thống nhất, tránh được sự chồng chéo và bất đồng ý kiến giữa các bên liên quan.

Khi bạn biết dự án đang chậm hai tuần so với kế hoạch, bạn cần xác định liệu việc chậm trễ này có được chấp nhận hay không. Điều này phụ thuộc vào các giới hạn chênh lệch được xác định trong kế hoạch quản lý dự án. Các giới hạn này thường được xác định dựa trên mức độ chấp nhận được cho các biến động trong dự án. Nếu các giới hạn này cho phép dự án chậm hai tuần, thì việc chậm trễ này có thể được chấp nhận. Ngược lại, nếu dự án chậm hơn mức giới hạn cho phép, thì việc chậm trễ này không được chấp nhận. Do đó, để biết liệu việc chậm trễ hai tuần có được chấp nhận hay không, bạn cần xem xét các giới hạn chênh lệch được xác định trong kế hoạch quản lý dự án.

Trong kế hoạch quản lý phạm vi dự án, hành động không nên bao gồm là định nghĩa cách thức nhận biết và quản lý các hạn chế ba chiều (triple constraints). Triple constraints bao gồm phạm vi, thời gian và ngân sách, và chúng thường có mối quan hệ tương tác phức tạp với nhau. Việc định nghĩa cách thức nhận biết và quản lý các hạn chế này không phải là một phần của kế hoạch quản lý phạm vi dự án, mà là một phần của kế hoạch quản lý dự án nói chung.

Một phần quan trọng của bản mô tả phạm vi dự án là các mục không bao gồm hoặc ngoài phạm vi. Điều này giúp xác định rõ những gì được thực hiện và những gì không được thực hiện trong dự án. Các mục không bao gồm hoặc ngoài phạm vi thường bao gồm những yêu cầu không được thực hiện, những hạn chế về tài nguyên, hoặc những điều kiện không thể thực hiện được. Việc xác định rõ các mục này giúp tránh nhầm lẫn và đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều hiểu rõ về phạm vi dự án. Điều này cũng giúp giảm thiểu rủi ro và đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và có hiệu quả.

Đáp án đúng: A (False). WBS đúng là bản phân rã phân cấp theo hướng sản phẩm bàn giao, nhưng công việc trong đó do TOÀN ĐỘI dự án thực hiện chứ không phải "chỉ do giám đốc dự án". Mấy chữ "just by the Project Manager" là chỗ phát biểu bị bẻ sai. Chọn True là bỏ qua bẫy. Định nghĩa chuẩn: "A deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work to be executed by the project TEAM to accomplish the project objectives and create the required deliverables." Giám đốc dự án chủ trì việc lập WBS, nhưng chính đội — cùng các bên liên quan — mới là người thực thi.

Đáp án đúng: The WBS dictionary. WBS dictionary mô tả CHI TIẾT từng gói công việc (nội dung, tiêu chí nghiệm thu, nguồn lực) — đúng thứ cần để thành viên biết gói việc của mình gồm gì.

Đáp án đúng: Identify opportunities to compress the project schedule. Sơ đồ mạng cho thấy quan hệ phụ thuộc và đường găng ⇒ chỉ ra chỗ có thể fast-track/crash để rút ngắn tiến độ. Biểu diễn tiến độ theo thời gian là việc của biểu đồ Gantt. (Đã sửa luôn 2 phương án bị mất chữ "I" đầu dòng.)

Nếu phát triển các mô-đun trực tuyến cần bắt đầu trước khi đánh giá các mô-đun trực tuyến có thể bắt đầu, thì đó được gọi là mối quan hệ bắt đầu trước. Điều này có nghĩa là việc phát triển mô-đun trực tuyến phải bắt đầu trước khi đánh giá mô-đun trực tuyến có thể bắt đầu. Mối quan hệ này thường được sử dụng trong quản lý dự án để đảm bảo rằng các hoạt động phát triển và đánh giá được thực hiện một cách có trật tự và hiệu quả. Ví dụ, trước khi đánh giá một mô-đun trực tuyến, bạn cần phải phát triển nó trước. Mối quan hệ bắt đầu trước giúp đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện một cách có trật tự và hiệu quả.

Đáp án đúng: A. Trong forward pass, early start của một hoạt động chỉ có một tiền nhiệm bằng đúng early finish của tiền nhiệm đó (với quan hệ finish-to-start và không có lag). Nói cách khác, việc sau chỉ bắt đầu được sớm nhất khi việc trước đã kết thúc sớm nhất. B lấy early START của tiền nhiệm là bỏ qua thời lượng của chính hoạt động đó. C và D dùng late finish hoặc late start — hai giá trị chỉ tính được ở backward pass, phục vụ việc tìm thời gian dự trữ chứ không dùng để suy ra early start.

Đáp án đúng: B. Lượt đi xuôi cho ra Early Start/Early Finish, và Early Finish của hoạt động cuối chính là TỔNG THỜI LƯỢNG dự án. Lượt đi ngược cho ra Late Start/Late Finish; những hoạt động có float bằng 0 hợp thành ĐƯỜNG GĂNG. Vậy hai lượt này cho biết tổng thời lượng và nhận diện đường găng. A sai vì thiếu hụt nguồn lực chỉ lộ ra khi làm cân bằng nguồn lực, không phải từ phân tích mạng lưới. C sai một nửa: đúng là hai lượt cho ra float của từng hoạt động, nhưng chúng không nhận diện "hoạt động rủi ro cao" — rủi ro là kết quả của quy trình quản lý rủi ro. D sai vì mục tiêu là tìm đường găng, không phải các đường không găng.

Đáp án đúng: B (False). Phát biểu trong đề mô tả CRASHING chứ không phải Fast Tracking. Crashing là thêm nguồn lực (nhân công, tăng ca, thiết bị) vào hoạt động để rút ngắn thời lượng, đổi lại chi phí tăng. Fast Tracking là làm SONG SONG những hoạt động vốn dự kiến làm tuần tự, đổi lại rủi ro và khả năng phải làm lại tăng. Đây là cặp thuật ngữ nén tiến độ hay bị tráo nhất: crashing đánh đổi bằng TIỀN, fast tracking đánh đổi bằng RỦI RO.

Một chi phí có thể được phân loại thành chi phí biến hay chi phí cố định. Chi phí biến là những chi phí thay đổi theo mức độ sản xuất. Ví dụ, chi phí nguyên liệu, vật liệu và tiền lương. Trong khi đó, chi phí cố định là những chi phí không thay đổi khi sản xuất thay đổi. Ví dụ, chi phí thiết lập, tiền thuê nhà, tiền điện, nước, v.v. Vì vậy, câu trả lời đúng là: "Chi phí biến: Những chi phí thay đổi theo mức độ sản xuất. Ví dụ, chi phí nguyên liệu, vật liệu và tiền lương." và "Chi phí cố định: Những chi phí không thay đổi khi sản xuất thay đổi. Ví dụ, chi phí thiết lập, tiền thuê nhà, tiền điện, nước, v.v."

Đáp án đúng: More accurate. Ước lượng top-down nhanh và rẻ nhưng KÉM chính xác; "more accurate" là ưu điểm của bottom-up.

Đáp án đúng: Contingency reserve is included into the cost baseline but management reserve is not.. Cost baseline = ước lượng + contingency reserve. Management reserve nằm NGOÀI baseline, thuộc tổng ngân sách dự án.

Đáp án đúng: A (False). Giá trị thu được (earned value) tích hợp PHẠM VI, TIẾN ĐỘ và CHI PHÍ — ba chiều này được quy về cùng đơn vị tiền tệ để đo trạng thái dự án. Phát biểu thay "tiến độ" bằng "chất lượng", nên sai. Chọn True là bỏ qua chỗ tráo từ. Nhớ theo công thức: PV, EV, AC đều là số tiền; SV = EV − PV và SPI = EV/PV đo tiến độ; CV = EV − AC và CPI = EV/AC đo chi phí; còn EV bản thân nó phản ánh phần phạm vi đã hoàn thành. Chất lượng không có mặt trong bộ chỉ số nào của EVM.

Chuyên môn quản lý chất lượng bổ sung cho chuyên môn quản lý dự án. Cả hai đều công nhận tất cả ngoại trừ một trong các lựa chọn sau. Quản lý chất lượng và quản lý dự án đều nhằm mục đích đảm bảo chất lượng và hiệu suất của dự án. Quản lý chất lượng tập trung vào việc ngăn chặn các vấn đề chất lượng từ đầu (prevention over inspection), trong khi quản lý dự án tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (customer satisfaction). Quản lý chất lượng cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của trách nhiệm của quản lý (management responsibility) trong việc đảm bảo chất lượng dự án. Tuy nhiên, 'sự cải tiến một lần' (one-time improvement) không phải là một nguyên tắc cơ bản của quản lý chất lượng, vì nó tập trung vào việc thực hiện các cải tiến một lần thay vì duy trì và cải thiện liên tục.

Đáp án đúng: A (False). Phát biểu đã tráo hai khái niệm: chất lượng SẢN PHẨM nói về đặc tính của chính sản phẩm bàn giao (tính năng, độ bền, hiệu năng), còn chất lượng DỰ ÁN mới là thứ tập trung vào các quy trình quản lý dự án dùng để đạt mục tiêu. Chọn B (True) là chấp nhận định nghĩa bị tráo. Ghi nhớ cặp phân biệt: product quality nhìn vào CÁI GÌ được tạo ra, project quality nhìn vào CÁCH nó được tạo ra.

Đáp án đúng: B (True). Kế hoạch cải tiến quy trình (process improvement plan) đúng là một thành phần con của kế hoạch quản lý dự án, mô tả cách phân tích các quy trình quản lý dự án và quy trình phát triển để tìm ra chỗ có thể nâng giá trị: ranh giới quy trình, cấu hình quy trình, các thước đo và mục tiêu cải tiến. Chọn False là bác bỏ một định nghĩa đúng nguyên văn. Lưu ý nó gắn với bảo đảm chất lượng: cải tiến quy trình liên tục chính là phần việc mà Perform Quality Assurance bao trùm.

Đáp án đúng: A (False). Cụm "loại bỏ nguyên nhân gây hiệu suất dự án không đạt yêu cầu" là nguyên văn định nghĩa KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG (quality control), bị gán nhầm cho bảo đảm chất lượng. Kiểm soát chất lượng theo dõi kết quả cụ thể, xác định chúng có tuân thủ chuẩn hay không và tìm cách loại bỏ nguyên nhân của kết quả không đạt. Bảo đảm chất lượng thì khác: đó là việc áp dụng các hoạt động chất lượng có kế hoạch, có hệ thống để bảo đảm dự án dùng đủ mọi quy trình cần thiết nhằm đáp ứng yêu cầu — hướng vào QUY TRÌNH, mang tính phòng ngừa, và được thực hiện bằng kiểm toán chất lượng. ⚠ Bản đề in đáp án B (True). Căn cứ giữ False: ngân hàng của môn này có đủ cả bốn tổ hợp của cặp tráo định nghĩa này và chúng nhất quán — QA + "eliminate causes" = False, QC + "eliminate causes" = True, QA + "applying planned systematic" = True, QC + "applying planned systematic" = False.

Đáp án đúng: False. Câu này mô tả QUALITY ASSURANCE (áp dụng hoạt động chất lượng có hệ thống để bảo đảm dùng đúng quy trình) nhưng lại gán cho quality control ⇒ sai.

Thẩm quyền có nghĩa là bạn có quyền áp dụng nguồn lực, đưa ra quyết định và cho phép. Điều này bao gồm quyền quyết định sử dụng tài nguyên, đưa ra quyết định quan trọng và cho phép thực hiện các hoạt động cụ thể. Thẩm quyền là một khái niệm quan trọng trong quản lý và lãnh đạo, giúp đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra một cách hợp lý và hiệu quả. Trong nhiều tổ chức, thẩm quyền được phân配 cho các cá nhân dựa trên chức vụ và trách nhiệm của họ. Ví dụ, một giám đốc điều hành có thẩm quyền đưa ra quyết định quan trọng về chiến lược kinh doanh, trong khi một nhân viên cấp dưới có thẩm quyền thực hiện các nhiệm vụ cụ thể theo chỉ đạo của cấp trên.

Đáp án đúng: False. Định nghĩa chuẩn: Project Human Resource Management gồm các quy trình TỔ CHỨC, QUẢN LÝ và DẪN DẮT đội dự án. Việc "định nghĩa công việc" thuộc quản lý phạm vi/tiến độ.

Đáp án đúng: B. Quan điểm hiện đại về xung đột: xung đột là điều tự nhiên và THƯỜNG CÓ LỢI — nó buộc các phương án được đưa ra tranh luận, làm lộ giả định sai và thường dẫn tới quyết định tốt hơn. Việc của giám đốc dự án là quản lý xung đột để nó xoay quanh vấn đề chứ không xoay sang con người. A sai vì quy xung đột cho "người gây rối" là quan điểm cũ, biến vấn đề công việc thành vấn đề cá nhân. C sai vì né tránh (avoiding/withdrawing) là cách xử lý kém bền nhất — vấn đề chỉ bị hoãn lại. D sai vì đàn áp xung đột giết chết phản biện và đẩy bất đồng xuống hoạt động ngầm.

Ví dụ về xung đột vai trò là khi hai thành viên trong nhóm cùng cố gắng hoàn thành một nhiệm vụ. Điều này xảy ra khi có sự chồng chéo về trách nhiệm và quyền hạn giữa hai người, dẫn đến sự không chắc chắn và khó khăn trong việc thực hiện công việc. Xung đột vai trò có thể gây ra sự mất tập trung, giảm hiệu suất và thậm chí là gây ra căng thẳng trong nhóm. Ví dụ, nếu hai thành viên trong nhóm cùng cố gắng hoàn thành một dự án, điều này có thể dẫn đến sự chồng chéo về công việc, gây ra sự khó khăn trong việc phân chia trách nhiệm và quản lý thời gian. Do đó, xung đột vai trò là một vấn đề nghiêm trọng cần được giải quyết để đảm bảo hiệu suất và sự thành công của nhóm.

Đáp án đúng: Project management. Các nguồn xung đột chính trong dự án mà quản lý dự án có thể tác động là: tiến độ, ĐỘ ƯU TIÊN của dự án, NGUỒN LỰC, nhân sự/ĐỘI NGŨ, ý kiến kỹ thuật, thủ tục hành chính và chi phí — ba phương án priorities, team, resources đều nằm trong danh sách này. Riêng "project management" không phải một nguồn xung đột: đó là chính công việc và vai trò của người quản lý dự án, tức là công cụ để XỬ LÝ xung đột chứ không phải thứ sinh ra xung đột.

Trong bài học về Quản lý Tài nguyên con người (Project Human Resources Management), có 6 cách tiếp cận xung đột được thảo luận. Đó là: Confronting (phản đối), Compromising (đối thoại), Smoothing (giải quyết), Forcing (làm theo ý mình), Avoiding (tránh) và Compromising (đối thoại). Tuy nhiên, 'Uninteresting' không phải là một trong những cách tiếp cận xung đột được thảo luận trong bài học này. Nó không phải là một thuật ngữ chính thức trong lĩnh vực quản lý dự án.

Khi sử dụng phiên bản RACI (Responsible, Accountable, Consult, Inform) của mô hình RAM, những người được thông báo sẽ là những người không chịu trách nhiệm chính về công việc, nhưng cần phải được cập nhật về tiến độ dự án. Họ có thể cung cấp chuyên môn hoặc thông tin cần thiết cho dự án, nhưng không phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. Ví dụ, một người có thể được thông báo về tiến độ dự án để họ có thể theo dõi và cung cấp phản hồi, nhưng họ không phải chịu trách nhiệm về việc hoàn thành công việc.

Một nhà quản lý dự án thường dành phần lớn thời gian của mình cho việc giao tiếp. Họ phải liên lạc với các thành viên trong nhóm, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác để đảm bảo dự án được thực hiện đúng tiến độ và đạt được mục tiêu. Giao tiếp không chỉ bao gồm việc trao đổi thông tin mà còn bao gồm việc giải quyết vấn đề, xây dựng mối quan hệ và tạo động lực cho các thành viên trong nhóm. Vì vậy, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là 'True'.

Đáp án đúng: B. Một kế hoạch truyền thông cơ bản trả lời: ai cần thông tin, họ cần biết GÌ, khi nào, qua kênh nào và ai chịu trách nhiệm gửi. Mức thưởng cuối năm của từng người là thông tin nhân sự bảo mật, hoàn toàn không thuộc kế hoạch truyền thông dự án. A, C, D đều là thành phần chuẩn: "họ cần biết gì" là nội dung thông tin, "giao tiếp với ai" là danh sách bên nhận rút ra từ phân tích bên liên quan, "kênh phù hợp nhất" là phương tiện truyền đạt — chọn giữa họp trực tiếp, email, báo cáo hay bảng thông tin tuỳ mức độ khẩn và độ nhạy cảm.

Tín hiệu thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới được gọi là giao tiếp lên. Giao tiếp lên thường bao gồm các thông tin từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp dưới. Điều này có thể bao gồm các thông tin về chiến lược kinh doanh, mục tiêu, chính sách và quy định của công ty. Giao tiếp lên cũng có thể bao gồm các thông tin về đánh giá, phản hồi và hướng dẫn từ cấp trên đến cấp dưới. Mục đích của giao tiếp lên là để truyền tải thông tin từ cấp trên đến cấp dưới một cách hiệu quả và chính xác, giúp nhân viên hiểu rõ về mục tiêu và nhiệm vụ của mình.

Các phương pháp giao tiếp được sử dụng trong giao tiếp doanh nghiệp bao gồm giao tiếp tương tác, giao tiếp đẩy và giao tiếp kéo. Giao tiếp tương tác là một phương pháp giao tiếp giữa hai hoặc nhiều bên và có hướng đi đa chiều, giúp đảm bảo sự hiểu biết chung giữa các bên tham gia. Giao tiếp đẩy là phương pháp gửi thông tin đến người nhận, nhưng không đảm bảo thông tin đó đã được nhận và hiểu đúng. Giao tiếp kéo là phương pháp người nhận phải truy cập thông tin, thường được sử dụng cho các khối lượng thông tin lớn hoặc đối tượng người dùng lớn, mỗi người dùng truy cập thông tin theo ý muốn của mình. Vì vậy, phương pháp giao tiếp tương tác phù hợp với giải thích (a), giao tiếp đẩy phù hợp với giải thích (b) và giao tiếp kéo phù hợp với giải thích (c).

Trong các cuộc họp đánh giá tình trạng dự án để đánh giá hiệu suất và tiến độ dự án, báo cáo nào không được ưa chuộng để sử dụng? Báo cáo tiến độ dự án (Status report) và báo cáo dự đoán tiến độ (Forecasting report) thường được sử dụng để đánh giá hiệu suất và tiến độ dự án. Báo cáo tiến độ dự án cung cấp thông tin về tình trạng hiện tại của dự án, trong khi báo cáo dự đoán tiến độ cung cấp dự đoán về tiến độ dự án trong tương lai. Tuy nhiên, báo cáo thử nghiệm (Test report) không liên quan trực tiếp đến việc đánh giá hiệu suất và tiến độ dự án. Báo cáo thử nghiệm thường được sử dụng để đánh giá chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, và không phải là báo cáo chính thức để đánh giá hiệu suất và tiến độ dự án.

Mục đích của quản lý rủi ro dự án là giảm thiểu khả năng hoặc tác động tiêu cực của các sự kiện tiêu cực hoặc mối đe dọa đối với dự án của bạn và tăng cường khả năng hoặc tác động của các sự kiện tích cực. Quản lý rủi ro dự án giúp dự án của bạn tránh được những rủi ro tiềm ẩn và tận dụng được những cơ hội. Điều này giúp dự án của bạn đạt được mục tiêu và đạt được thành công. Quản lý rủi ro dự án bao gồm việc xác định, phân tích, đánh giá và kiểm soát rủi ro. Mục đích cuối cùng là giảm thiểu tác động tiêu cực và tăng cường tác động tích cực, từ đó giúp dự án của bạn đạt được thành công và hiệu quả.

Đáp án đúng: False. Đầu ra chính của quá trình nhận diện rủi ro là RISK REGISTER (sổ đăng ký rủi ro), không phải stakeholder register.

Khi bạn chọn một trong những lựa chọn trên để tránh một rủi ro, điều đó có nghĩa là bạn đang cố gắng loại bỏ hoặc giảm thiểu rủi ro đó. Ví dụ, nếu bạn đang dự định đi du lịch nhưng có thể gặp phải một cơn bão, bạn có thể thay đổi kế hoạch của mình để tránh đi vào thời điểm có bão. Điều này có nghĩa là bạn đang thay đổi kế hoạch của mình để loại bỏ rủi ro đó. Điều này khác với việc bạn không xem xét rủi ro đó (không xem xét rủi ro) hoặc bạn chỉ ghi nhận rủi ro đó nhưng không nói về nó (ghi nhận rủi ro nhưng không thảo luận).

Trong quá trình thảo luận về rủi ro, thành viên trong nhóm đã xác định một rủi ro. Tuy nhiên, rủi ro này không thuộc vào bất kỳ một loại rủi ro nào trong cấu trúc phân tích rủi ro (RBS) của bạn. Bạn cảm ơn thành viên đó vì đã đóng góp, nhưng thông báo cho họ rằng rủi ro này không thể được bao gồm vì nó không phù hợp với bất kỳ loại rủi ro nào được định nghĩa trong RBS. Điều này có vẻ không hợp lý, nhưng thực tế là RBS được thiết kế để phân loại và quản lý rủi ro một cách hiệu quả. Nếu rủi ro không thuộc vào bất kỳ loại nào, có thể nó không phải là rủi ro thực sự hoặc nó có thể là một rủi ro phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong trường hợp này, bạn nên khuyến khích thành viên đó tiếp tục phân tích và xác định rủi ro một cách cụ thể hơn.

Khi bạn không chắc chắn về danh sách các bên liên quan (stakeholders) của dự án, một cách để xác định họ là tìm kiếm những người sẽ sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ đang được tạo ra. Điều này giúp bạn hiểu rõ hơn về nhu cầu và kỳ vọng của họ, từ đó có thể xây dựng sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp hơn. Việc xác định các bên liên quan không chỉ giúp bạn tập trung vào mục tiêu chính của dự án mà còn giúp bạn tránh lãng phí thời gian và nguồn lực vào những việc không cần thiết. Vì vậy, câu trả lời đúng là "True".

Khi một bên liên quan có mức độ quan tâm cao và quyền lực cao, bạn cần phải tập trung thời gian và sự chú ý vào họ. Điều này là vì họ có thể ảnh hưởng lớn đến dự án và bạn muốn giữ họ tích cực và tích cực tham gia. Việc giữ mối quan hệ tốt với họ có thể giúp bạn tránh được những rắc rối không cần thiết và đảm bảo dự án được thực hiện một cách trơn tru. Bạn cần phải hiểu được tầm quan trọng của họ và dành thời gian để giao tiếp, lắng nghe và giải quyết các vấn đề của họ. Điều này sẽ giúp bạn xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp và đảm bảo dự án được thực hiện một cách hiệu quả.

Đáp án đúng: B. Người này BIẾT về dự án (nên không phải Unaware), KHÔNG chống đối (nên không phải Resistant), nhưng cũng chẳng tỏ ra quan tâm (nên không phải Supportive). Đúng định nghĩa của mức Neutral: nhận biết được dự án nhưng không ủng hộ cũng không phản đối. Thang phân loại mức độ tham gia của bên liên quan gồm năm bậc: Unaware (không biết dự án tồn tại), Resistant (biết và chống), Neutral (biết nhưng trung lập), Supportive (biết và ủng hộ), Leading (biết và tích cực tham gia thúc đẩy). Chi tiết "he knew about your project" trong đề là mấu chốt loại bỏ Unaware.

Đáp án đúng: False. Quản lý kỳ vọng bên liên quan là trách nhiệm của PROJECT MANAGER, không phải sponsor ⇒ sai.

Đáp án đúng: Assessment information, identification information, and stakeholder classification. Stakeholder register gồm 3 nhóm: thông tin nhận dạng, thông tin đánh giá và phân loại bên liên quan. "Job descriptions" không thuộc register.

Đáp án đúng: Bottom-up estimating. PMBOK nói thẳng: khi KHÔNG THỂ ước tính một hoạt động với độ tin cậy hợp lý, hãy phân rã công việc bên trong nó thành các phần nhỏ hơn, ước tính từng phần rồi cộng dồn — đó chính là bottom-up. Với công việc công ty chưa từng làm, top-down (analogous) bị loại vì không có dự án tương tự để so sánh, parametric cũng bị loại vì không có dữ liệu lịch sử để dựng tham số. Three-point là phương án gây phân vân, nhưng nó chỉ là công thức làm mịn một ước tính ĐÃ CÓ bằng ba kịch bản lạc quan – khả dĩ – bi quan, không phải cách tạo ra ước tính từ con số không; muốn có ba kịch bản đó thì trước hết vẫn phải phân rã công việc.

Đáp án đúng: SV=EV-PV. SV = EV − PV. Công thức có AC là của CV (CV = EV − AC).