Quiz: PMG201c_RE_FA25 - Có đáp án và giải thích chi tiết

Một dự án được định nghĩa là duy nhất và tạm thời, với một khởi đầu và kết thúc được xác định rõ ràng. Điều này có nghĩa là dự án có một mục tiêu cụ thể, một kế hoạch thực hiện và một thời gian hoàn thành được xác định. Dự án không phải là một hoạt động thường xuyên hoặc vĩnh viễn, mà là một nhiệm vụ cụ thể được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Vì vậy, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là "True".

Trong bài học trước, chúng ta đã thảo luận về bốn loại cấu trúc tổ chức khác nhau. Chúng bao gồm: cấu trúc chức năng, cấu trúc dựa trên mạng lưới, cấu trúc tập trung vào dự án và cấu trúc hỗn hợp. Mỗi loại cấu trúc tổ chức đều có ưu và nhược điểm riêng. Cấu trúc chức năng tập trung vào các chức năng cụ thể, cấu trúc dựa trên mạng lưới kết hợp giữa các chức năng và dự án, cấu trúc tập trung vào dự án tập trung vào các dự án cụ thể và cấu trúc hỗn hợp kết hợp giữa các loại cấu trúc trên. Việc lựa chọn loại cấu trúc tổ chức phù hợp phụ thuộc vào mục tiêu, quy mô và tính chất của tổ chức.

Một nhà quản lý dự án có trách nhiệm chính là đảm bảo việc hoàn thành sản phẩm của dự án trong phạm vi hạn chế của dự án. Các hành động được thực hiện và các thay đổi được thực hiện để lợi ích của một hạn chế có thể ảnh hưởng tiêu cực đến một hạn chế khác. Các hạn chế chính của một dự án được mô tả như sau: phạm vi dự án (scope), chi phí (cost), và thời gian (schedule). Phạm vi dự án xác định các yêu cầu và sản phẩm của dự án. Chi phí là hạn chế tài chính của dự án, bao gồm cả chi phí ban đầu và chi phí vận hành. Thời gian (schedule) là hạn chế về thời gian hoàn thành dự án. Các hạn chế này thường được quản lý và cân bằng để đảm bảo rằng dự án được hoàn thành đúng hạn, đúng chi phí và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Việc chỉ định một người quản lý dự án cho một dự án nên được thực hiện vào thời điểm nào là một vấn đề quan trọng trong quản lý dự án. Theo nguyên tắc chung, người quản lý dự án nên được chỉ định vào giai đoạn lập kế hoạch (Planning). Tại thời điểm này, dự án đã được xác định rõ ràng, và người quản lý dự án có thể bắt đầu lập kế hoạch chi tiết, phân bổ nguồn lực và thiết lập các mục tiêu và hạn chế cho dự án. Điều này giúp đảm bảo rằng dự án được quản lý một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đã đề ra.

Quá trình Close Project hoặc Close Phase là giai đoạn cuối cùng của một dự án. Trong quá trình này, các hoạt động của dự án được hoàn tất và các tài liệu liên quan được lưu trữ. Một trong những kết quả của quá trình này là việc tạo ra các hồ sơ dự án. Các hồ sơ dự án chứa tất cả các thông tin quan trọng về dự án, bao gồm các tài liệu, hồ sơ, và báo cáo. Việc tạo ra các hồ sơ dự án giúp đảm bảo rằng tất cả các thông tin quan trọng về dự án được lưu trữ và có thể được truy cập khi cần thiết. Điều này giúp hỗ trợ quá trình đánh giá và cải thiện dự án trong tương lai.

Một dự án được khởi tạo khi có một người đề xuất hoặc người tài trợ (sponsor) đưa ra ý tưởng và đề xuất thực hiện dự án. Người đề xuất hoặc người tài trợ sẽ tạo ra bản Chứng nhận dự án (Project Charter), sau đó được phê duyệt bởi người tài trợ. Người tài trợ có quyền quyết định xem dự án có được thực hiện hay không, và họ cũng có quyền quyết định phạm vi và mục tiêu của dự án. Sau khi được phê duyệt, bản Chứng nhận dự án sẽ trở thành tài liệu chính thức của dự án và sẽ được sử dụng làm nền tảng cho việc lập kế hoạch và thực hiện dự án.

Khi đánh giá yêu cầu thay đổi dự án đã hoàn tất, người quản lý dự án cần thực hiện một số bước tiếp theo. Đầu tiên, họ cần đảm bảo rằng yêu cầu thay đổi đã được đánh giá và chấp thuận hoặc từ chối. Điều này liên quan đến việc hoàn thành quá trình kiểm soát thay đổi toàn diện (Integrated Change Control). Quá trình này giúp đảm bảo rằng tất cả các thay đổi đều được xem xét và chấp thuận một cách thống nhất, tránh được sự chồng chéo và bất đồng ý kiến giữa các bên liên quan.

Khi bạn biết dự án đang chậm hai tuần so với kế hoạch, bạn cần xác định liệu việc chậm trễ này có được chấp nhận hay không. Điều này phụ thuộc vào các giới hạn chênh lệch được xác định trong kế hoạch quản lý dự án. Các giới hạn này thường được xác định dựa trên mức độ chấp nhận được cho các biến động trong dự án. Nếu các giới hạn này cho phép dự án chậm hai tuần, thì việc chậm trễ này có thể được chấp nhận. Ngược lại, nếu dự án chậm hơn mức giới hạn cho phép, thì việc chậm trễ này không được chấp nhận. Do đó, để biết liệu việc chậm trễ hai tuần có được chấp nhận hay không, bạn cần xem xét các giới hạn chênh lệch được xác định trong kế hoạch quản lý dự án.

Trong kế hoạch quản lý phạm vi dự án, hành động không nên bao gồm là định nghĩa cách thức nhận biết và quản lý các hạn chế ba chiều (triple constraints). Triple constraints bao gồm phạm vi, thời gian và ngân sách, và chúng thường có mối quan hệ tương tác phức tạp với nhau. Việc định nghĩa cách thức nhận biết và quản lý các hạn chế này không phải là một phần của kế hoạch quản lý phạm vi dự án, mà là một phần của kế hoạch quản lý dự án nói chung.

Một phần quan trọng của bản mô tả phạm vi dự án là các mục không bao gồm hoặc ngoài phạm vi. Điều này giúp xác định rõ những gì được thực hiện và những gì không được thực hiện trong dự án. Các mục không bao gồm hoặc ngoài phạm vi thường bao gồm những yêu cầu không được thực hiện, những hạn chế về tài nguyên, hoặc những điều kiện không thể thực hiện được. Việc xác định rõ các mục này giúp tránh nhầm lẫn và đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều hiểu rõ về phạm vi dự án. Điều này cũng giúp giảm thiểu rủi ro và đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và có hiệu quả.

Một cấu trúc phân chia công việc (Work Breakdown Structure - WBS) là một phân chia chi tiết và có thứ tự của các công việc cần thực hiện trong một dự án. Nó được xây dựng theo hướng phân chia chi tiết các sản phẩm và kết quả mong muốn của dự án. Mục đích của WBS là giúp các nhà quản lý dự án và các thành viên trong nhóm hiểu rõ hơn về các công việc cần thực hiện, xác định các nguồn lực cần thiết và phân bổ thời gian và ngân sách cho từng công việc. WBS không chỉ là một công cụ quản lý dự án mà còn là một công cụ hỗ trợ cho việc lập kế hoạch và quản lý chi phí dự án.

Một nhà quản lý dự án có thể sử dụng để đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm rõ ràng biết được những gì được bao gồm trong từng gói công việc của họ. Điều này giúp tránh nhầm lẫn và đảm bảo rằng tất cả các thành viên đều hiểu rõ về nhiệm vụ của mình. Trong các lựa chọn trên, có một số tài liệu có thể được sử dụng để đạt được mục đích này. Tuy nhiên, tài liệu quan trọng nhất và được sử dụng rộng rãi nhất là Bản mô tả phạm vi dự án (Project Scope Statement). Đây là tài liệu chính thức mô tả phạm vi dự án, bao gồm tất cả các hoạt động, sản phẩm và kết quả mong muốn. Nó giúp đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong nhóm đều hiểu rõ về nhiệm vụ của mình và biết được những gì được bao gồm trong từng gói công việc.

Sơ đồ mạng lưới có thể được sử dụng để theo dõi hiệu suất của dự án theo thời gian. Điều này có nghĩa là nó cho phép chúng ta theo dõi tiến độ dự án và xác định các điểm cần cải thiện. Sơ đồ mạng lưới cũng giúp chúng ta xác định các cơ hội để nén thời gian dự án, từ đó giúp dự án được hoàn thành sớm hơn. Tuy nhiên, nó không phải là công cụ để kiểm soát hiệu suất chi phí của dự án, xác định yêu cầu tài nguyên dự án hay xác định cơ hội để nén thời gian dự án.

Nếu phát triển các mô-đun trực tuyến cần bắt đầu trước khi đánh giá các mô-đun trực tuyến có thể bắt đầu, thì đó được gọi là mối quan hệ bắt đầu trước. Điều này có nghĩa là việc phát triển mô-đun trực tuyến phải bắt đầu trước khi đánh giá mô-đun trực tuyến có thể bắt đầu. Mối quan hệ này thường được sử dụng trong quản lý dự án để đảm bảo rằng các hoạt động phát triển và đánh giá được thực hiện một cách có trật tự và hiệu quả. Ví dụ, trước khi đánh giá một mô-đun trực tuyến, bạn cần phải phát triển nó trước. Mối quan hệ bắt đầu trước giúp đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện một cách có trật tự và hiệu quả.

Để tính toán thời gian bắt đầu sớm (ES) của một hoạt động có một tiền đề duy nhất, chúng ta cần xem xét thời gian bắt đầu sớm của tiền đề đó. Thời gian bắt đầu sớm của một hoạt động là thời gian sớm nhất mà hoạt động đó có thể bắt đầu, và nó phụ thuộc vào thời gian bắt đầu sớm của tiền đề của nó. Nếu tiền đề đã hoàn thành, thì thời gian bắt đầu sớm của hoạt động sẽ là thời gian bắt đầu sớm của tiền đề cộng với thời gian thực hiện của hoạt động. Nếu tiền đề chưa hoàn thành, thì thời gian bắt đầu sớm của hoạt động sẽ là thời gian bắt đầu sớm của tiền đề cộng với thời gian còn lại của tiền đề.

Sau khi logic của mạng lưới được thiết lập, người quản lý dự án sẽ thực hiện một lần đi trước và một lần đi sau qua mạng lưới. Điều này sẽ cung cấp thông tin về và xác định các hoạt động.

Fast Tracking là một phương pháp quản lý dự án, trong đó mục tiêu là giảm thời gian hoàn thành các hoạt động dự án. Phương pháp này liên quan đến việc bổ sung thêm nguồn lực, lao động và giờ làm thêm vào các hoạt động để giảm thời gian hoàn thành. Điều này có thể dẫn đến việc tăng chi phí và yêu cầu thêm nhân lực. Fast Tracking thường được áp dụng trong các dự án có thời gian hạn chế hoặc khi cần phải hoàn thành dự án nhanh chóng. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có thể dẫn đến việc giảm chất lượng công việc nếu không được quản lý tốt.

Một chi phí có thể được phân loại thành chi phí biến hay chi phí cố định. Chi phí biến là những chi phí thay đổi theo mức độ sản xuất. Ví dụ, chi phí nguyên liệu, vật liệu và tiền lương. Trong khi đó, chi phí cố định là những chi phí không thay đổi khi sản xuất thay đổi. Ví dụ, chi phí thiết lập, tiền thuê nhà, tiền điện, nước, v.v. Vì vậy, câu trả lời đúng là: "Chi phí biến: Những chi phí thay đổi theo mức độ sản xuất. Ví dụ, chi phí nguyên liệu, vật liệu và tiền lương." và "Chi phí cố định: Những chi phí không thay đổi khi sản xuất thay đổi. Ví dụ, chi phí thiết lập, tiền thuê nhà, tiền điện, nước, v.v."

Phương pháp ước tính từ trên xuống (top-down estimating) là một phương pháp ước tính dự án dựa trên tổng dự án và sau đó phân chia ra các hoạt động nhỏ hơn. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có một số nhược điểm. Trong các lựa chọn trên, 'Activities do not need to be identified' (Không cần phải xác định các hoạt động) là một nhược điểm của phương pháp ước tính từ trên xuống. Điều này là vì phương pháp này không yêu cầu phải xác định rõ ràng các hoạt động cụ thể trong dự án, dẫn đến việc ước tính không chính xác. Ngoài ra, phương pháp này cũng có thể dẫn đến việc bỏ qua các chi tiết quan trọng trong dự án.

Trong quản lý dự án, có hai loại dự phòng quan trọng là dự phòng quản lý và dự phòng tình huống. Dự phòng quản lý (Management Reserve) là một phần của ngân sách dự án, được sử dụng để xử lý các vấn đề không lường trước được hoặc các thay đổi trong yêu cầu dự án. Dự phòng tình huống (Contingency Reserve) cũng là một phần của ngân sách dự án, được sử dụng để xử lý các rủi ro hoặc các vấn đề không lường trước được trong quá trình thực hiện dự án. Tuy nhiên, dự phòng quản lý và dự phòng tình huống không được bao gồm trong cơ sở dữ liệu chi phí của dự án. Vì vậy, câu trả lời đúng là cả hai loại dự phòng này đều không được bao gồm trong cơ sở dữ liệu chi phí của dự án.

Giá trị thu được (Earned Value) là một công cụ quản lý dự án giúp tích hợp ngân sách, chất lượng và phạm vi dự án và sử dụng giá trị tiền tệ để đánh giá tình trạng dự án. Nó cho phép các nhà quản lý dự án theo dõi tiến độ dự án, xác định các vấn đề tiềm ẩn và đưa ra quyết định kịp thời. Giá trị thu được được tính bằng cách nhân giá trị hoàn thành của từng hoạt động với tỷ lệ hoàn thành của hoạt động đó. Điều này giúp các nhà quản lý dự án có cái nhìn tổng quan về tình trạng dự án và đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời.

Chuyên môn quản lý chất lượng bổ sung cho chuyên môn quản lý dự án. Cả hai đều công nhận tất cả ngoại trừ một trong các lựa chọn sau. Quản lý chất lượng và quản lý dự án đều nhằm mục đích đảm bảo chất lượng và hiệu suất của dự án. Quản lý chất lượng tập trung vào việc ngăn chặn các vấn đề chất lượng từ đầu (prevention over inspection), trong khi quản lý dự án tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (customer satisfaction). Quản lý chất lượng cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của trách nhiệm của quản lý (management responsibility) trong việc đảm bảo chất lượng dự án. Tuy nhiên, 'sự cải tiến một lần' (one-time improvement) không phải là một nguyên tắc cơ bản của quản lý chất lượng, vì nó tập trung vào việc thực hiện các cải tiến một lần thay vì duy trì và cải thiện liên tục.

Sự tập trung vào chất lượng sản phẩm là việc sử dụng các quy trình quản lý dự án để đạt được mục tiêu dự án. Điều này có nghĩa là chất lượng sản phẩm không chỉ dừng lại ở việc sản xuất ra sản phẩm tốt mà còn bao gồm cả việc quản lý dự án một cách hiệu quả. Điều này bao gồm việc lập kế hoạch, quản lý thời gian, quản lý chi phí, quản lý rủi ro và quản lý chất lượng. Vì vậy, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là True.

Kế hoạch cải tiến quy trình là một thành phần của kế hoạch quản lý dự án, chi tiết cách thức phân tích các quy trình quản lý và phát triển dự án để xác định cách tăng giá trị của chúng. Điều này bao gồm việc đánh giá các quy trình hiện tại, xác định điểm mạnh và điểm yếu, và đề xuất các cải tiến để tăng hiệu suất và hiệu quả. Mục tiêu của kế hoạch cải tiến quy trình là cải thiện chất lượng và hiệu suất của dự án, đồng thời giảm thiểu rủi ro và tăng cường khả năng thích ứng với thay đổi.

Chất lượng đảm bảo trong bối cảnh của một dự án liên quan đến việc thực hiện các hành động để loại bỏ nguyên nhân của hiệu suất dự án không đạt yêu cầu. Điều này bao gồm việc đánh giá và kiểm tra các hoạt động của dự án để đảm bảo rằng chúng đang được thực hiện đúng cách và đạt được mục tiêu dự án. Việc chất lượng đảm bảo giúp dự án tránh được các sai sót và cải thiện hiệu suất tổng thể. Nó cũng giúp dự án đáp ứng các yêu cầu và tiêu chuẩn của khách hàng và tổ chức.

Kiểm soát chất lượng trong bối cảnh một dự án liên quan đến việc áp dụng các hoạt động chất lượng hệ thống được lên kế hoạch để đảm bảo dự án sử dụng đúng các quy trình cần thiết để đáp ứng mục tiêu và yêu cầu sản phẩm của dự án. Điều này bao gồm việc kiểm tra, đánh giá và cải thiện các quy trình và sản phẩm để đảm bảo chúng đáp ứng các tiêu chuẩn và yêu cầu đã đặt ra. Việc kiểm soát chất lượng giúp đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đã đề ra. Nó cũng giúp giảm thiểu các sai sót và lỗi trong quá trình thực hiện dự án.

Thẩm quyền có nghĩa là bạn có quyền áp dụng nguồn lực, đưa ra quyết định và cho phép. Điều này bao gồm quyền quyết định sử dụng tài nguyên, đưa ra quyết định quan trọng và cho phép thực hiện các hoạt động cụ thể. Thẩm quyền là một khái niệm quan trọng trong quản lý và lãnh đạo, giúp đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra một cách hợp lý và hiệu quả. Trong nhiều tổ chức, thẩm quyền được phân配 cho các cá nhân dựa trên chức vụ và trách nhiệm của họ. Ví dụ, một giám đốc điều hành có thẩm quyền đưa ra quyết định quan trọng về chiến lược kinh doanh, trong khi một nhân viên cấp dưới có thẩm quyền thực hiện các nhiệm vụ cụ thể theo chỉ đạo của cấp trên.

Quản lý nguồn nhân lực dự án (Project Human Resource Management) bao gồm các quy trình xác định các nhiệm vụ và gán chúng cho các nguồn lực phù hợp, cũng như kích thích đội ngũ dự án hoàn thành các nhiệm vụ. Quản lý nguồn nhân lực dự án bao gồm các quy trình như lập kế hoạch nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực, quản lý thay đổi nguồn nhân lực và quản lý xung đột. Mục tiêu chính của quản lý nguồn nhân lực dự án là đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đã đề ra. Điều này bao gồm việc xác định các nguồn lực cần thiết, phân bổ chúng một cách hợp lý và kích thích đội ngũ dự án để hoàn thành các nhiệm vụ một cách tốt nhất.

Xác định quan điểm xung đột là một phần quan trọng trong việc hiểu và giải quyết các vấn đề xã hội. Trong câu hỏi này, chúng ta được yêu cầu chọn một trong những lựa chọn sau: 'Do bởi những người gây rối', 'Thường mang lại lợi ích', 'Nên tránh', 'Phải bị đàn áp'. Theo quan điểm của nhiều học giả, xung đột không phải lúc nào cũng là điều tiêu cực. Thay vào đó, nó có thể là một cơ hội để giải quyết các vấn đề và cải thiện tình hình. Vì vậy, lựa chọn 'Nên tránh' không phải là lựa chọn tốt nhất. 'Do bởi những người gây rối' cũng không phải là quan điểm chính xác, vì xung đột không phải lúc nào cũng do một số cá nhân gây ra. 'Phải bị đàn áp' cũng không phải là lựa chọn tốt, vì nó có thể dẫn đến việc che giấu các vấn đề thực sự và không giải quyết được vấn đề gốc rễ. Vì vậy, lựa chọn 'Nên tránh' không phải là lựa chọn tốt nhất.

Ví dụ về xung đột vai trò là khi hai thành viên trong nhóm cùng cố gắng hoàn thành một nhiệm vụ. Điều này xảy ra khi có sự chồng chéo về trách nhiệm và quyền hạn giữa hai người, dẫn đến sự không chắc chắn và khó khăn trong việc thực hiện công việc. Xung đột vai trò có thể gây ra sự mất tập trung, giảm hiệu suất và thậm chí là gây ra căng thẳng trong nhóm. Ví dụ, nếu hai thành viên trong nhóm cùng cố gắng hoàn thành một dự án, điều này có thể dẫn đến sự chồng chéo về công việc, gây ra sự khó khăn trong việc phân chia trách nhiệm và quản lý thời gian. Do đó, xung đột vai trò là một vấn đề nghiêm trọng cần được giải quyết để đảm bảo hiệu suất và sự thành công của nhóm.

Một trong những nguồn xung đột chính mà một nhà quản lý dự án có thể ảnh hưởng đến đó không phải là gì? Các lựa chọn bao gồm: "Quản lý dự án", "Độ ưu tiên của dự án", "Đội dự án", "Nguyên liệu dự án". Dự án quản lý là một phần của dự án và nhà quản lý dự án thường có ảnh hưởng trực tiếp đến nó. Độ ưu tiên của dự án, đội dự án và nguyên liệu dự án cũng là những yếu tố quan trọng mà nhà quản lý dự án cần phải xem xét và điều chỉnh. Tuy nhiên, "Quản lý dự án" không phải là một nguồn xung đột mà nhà quản lý dự án có thể ảnh hưởng đến. Thay vào đó, nó là một phần của công việc của họ.

Trong bài học về Quản lý Tài nguyên con người (Project Human Resources Management), có 6 cách tiếp cận xung đột được thảo luận. Đó là: Confronting (phản đối), Compromising (đối thoại), Smoothing (giải quyết), Forcing (làm theo ý mình), Avoiding (tránh) và Compromising (đối thoại). Tuy nhiên, 'Uninteresting' không phải là một trong những cách tiếp cận xung đột được thảo luận trong bài học này. Nó không phải là một thuật ngữ chính thức trong lĩnh vực quản lý dự án.

Khi sử dụng phiên bản RACI (Responsible, Accountable, Consult, Inform) của mô hình RAM, những người được thông báo sẽ là những người không chịu trách nhiệm chính về công việc, nhưng cần phải được cập nhật về tiến độ dự án. Họ có thể cung cấp chuyên môn hoặc thông tin cần thiết cho dự án, nhưng không phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. Ví dụ, một người có thể được thông báo về tiến độ dự án để họ có thể theo dõi và cung cấp phản hồi, nhưng họ không phải chịu trách nhiệm về việc hoàn thành công việc.

Một nhà quản lý dự án thường dành phần lớn thời gian của mình cho việc giao tiếp. Họ phải liên lạc với các thành viên trong nhóm, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác để đảm bảo dự án được thực hiện đúng tiến độ và đạt được mục tiêu. Giao tiếp không chỉ bao gồm việc trao đổi thông tin mà còn bao gồm việc giải quyết vấn đề, xây dựng mối quan hệ và tạo động lực cho các thành viên trong nhóm. Vì vậy, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là 'True'.

Một kế hoạch truyền thông cơ bản thường bao gồm các yếu tố cần thiết để đảm bảo thông tin được truyền đạt một cách hiệu quả. Trong số các lựa chọn trên, 'Số tiền thưởng hàng năm của họ' không phải là một phần quan trọng của kế hoạch truyền thông cơ bản. Lý do là vì thông tin này không liên quan trực tiếp đến quá trình truyền thông và có thể không cần thiết cho mục đích này. Thay vào đó, kế hoạch truyền thông cơ bản thường bao gồm thông tin về 'Ai cần biết', 'Cách thức truyền thông' và 'Nguồn thông tin phù hợp'. Điều này giúp đảm bảo rằng thông tin được truyền đạt đến đúng người, bằng phương tiện phù hợp và trong thời gian phù hợp.

Tín hiệu thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới được gọi là giao tiếp lên. Giao tiếp lên thường bao gồm các thông tin từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp dưới. Điều này có thể bao gồm các thông tin về chiến lược kinh doanh, mục tiêu, chính sách và quy định của công ty. Giao tiếp lên cũng có thể bao gồm các thông tin về đánh giá, phản hồi và hướng dẫn từ cấp trên đến cấp dưới. Mục đích của giao tiếp lên là để truyền tải thông tin từ cấp trên đến cấp dưới một cách hiệu quả và chính xác, giúp nhân viên hiểu rõ về mục tiêu và nhiệm vụ của mình.

Các phương pháp giao tiếp được sử dụng trong giao tiếp doanh nghiệp bao gồm giao tiếp tương tác, giao tiếp đẩy và giao tiếp kéo. Giao tiếp tương tác là một phương pháp giao tiếp giữa hai hoặc nhiều bên và có hướng đi đa chiều, giúp đảm bảo sự hiểu biết chung giữa các bên tham gia. Giao tiếp đẩy là phương pháp gửi thông tin đến người nhận, nhưng không đảm bảo thông tin đó đã được nhận và hiểu đúng. Giao tiếp kéo là phương pháp người nhận phải truy cập thông tin, thường được sử dụng cho các khối lượng thông tin lớn hoặc đối tượng người dùng lớn, mỗi người dùng truy cập thông tin theo ý muốn của mình. Vì vậy, phương pháp giao tiếp tương tác phù hợp với giải thích (a), giao tiếp đẩy phù hợp với giải thích (b) và giao tiếp kéo phù hợp với giải thích (c).

Trong các cuộc họp đánh giá tình trạng dự án để đánh giá hiệu suất và tiến độ dự án, báo cáo nào không được ưa chuộng để sử dụng? Báo cáo tiến độ dự án (Status report) và báo cáo dự đoán tiến độ (Forecasting report) thường được sử dụng để đánh giá hiệu suất và tiến độ dự án. Báo cáo tiến độ dự án cung cấp thông tin về tình trạng hiện tại của dự án, trong khi báo cáo dự đoán tiến độ cung cấp dự đoán về tiến độ dự án trong tương lai. Tuy nhiên, báo cáo thử nghiệm (Test report) không liên quan trực tiếp đến việc đánh giá hiệu suất và tiến độ dự án. Báo cáo thử nghiệm thường được sử dụng để đánh giá chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, và không phải là báo cáo chính thức để đánh giá hiệu suất và tiến độ dự án.

Mục đích của quản lý rủi ro dự án là giảm thiểu khả năng hoặc tác động tiêu cực của các sự kiện tiêu cực hoặc mối đe dọa đối với dự án của bạn và tăng cường khả năng hoặc tác động của các sự kiện tích cực. Quản lý rủi ro dự án giúp dự án của bạn tránh được những rủi ro tiềm ẩn và tận dụng được những cơ hội. Điều này giúp dự án của bạn đạt được mục tiêu và đạt được thành công. Quản lý rủi ro dự án bao gồm việc xác định, phân tích, đánh giá và kiểm soát rủi ro. Mục đích cuối cùng là giảm thiểu tác động tiêu cực và tăng cường tác động tích cực, từ đó giúp dự án của bạn đạt được thành công và hiệu quả.

Xác định rủi ro là một phần quan trọng trong quản lý dự án. Khi xác định rủi ro, các nhà quản lý dự án sẽ thu thập và phân tích thông tin về các rủi ro có thể xảy ra. Kết quả của quá trình này là một danh sách các bên liên quan (stakeholder register) cần được thông báo và cập nhật về tình hình dự án. Vì vậy, danh sách các bên liên quan là một trong những đầu ra chính từ quá trình xác định rủi ro.

Khi bạn chọn một trong những lựa chọn trên để tránh một rủi ro, điều đó có nghĩa là bạn đang cố gắng loại bỏ hoặc giảm thiểu rủi ro đó. Ví dụ, nếu bạn đang dự định đi du lịch nhưng có thể gặp phải một cơn bão, bạn có thể thay đổi kế hoạch của mình để tránh đi vào thời điểm có bão. Điều này có nghĩa là bạn đang thay đổi kế hoạch của mình để loại bỏ rủi ro đó. Điều này khác với việc bạn không xem xét rủi ro đó (không xem xét rủi ro) hoặc bạn chỉ ghi nhận rủi ro đó nhưng không nói về nó (ghi nhận rủi ro nhưng không thảo luận).

Trong quá trình thảo luận về rủi ro, thành viên trong nhóm đã xác định một rủi ro. Tuy nhiên, rủi ro này không thuộc vào bất kỳ một loại rủi ro nào trong cấu trúc phân tích rủi ro (RBS) của bạn. Bạn cảm ơn thành viên đó vì đã đóng góp, nhưng thông báo cho họ rằng rủi ro này không thể được bao gồm vì nó không phù hợp với bất kỳ loại rủi ro nào được định nghĩa trong RBS. Điều này có vẻ không hợp lý, nhưng thực tế là RBS được thiết kế để phân loại và quản lý rủi ro một cách hiệu quả. Nếu rủi ro không thuộc vào bất kỳ loại nào, có thể nó không phải là rủi ro thực sự hoặc nó có thể là một rủi ro phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong trường hợp này, bạn nên khuyến khích thành viên đó tiếp tục phân tích và xác định rủi ro một cách cụ thể hơn.

Khi bạn không chắc chắn về danh sách các bên liên quan (stakeholders) của dự án, một cách để xác định họ là tìm kiếm những người sẽ sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ đang được tạo ra. Điều này giúp bạn hiểu rõ hơn về nhu cầu và kỳ vọng của họ, từ đó có thể xây dựng sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp hơn. Việc xác định các bên liên quan không chỉ giúp bạn tập trung vào mục tiêu chính của dự án mà còn giúp bạn tránh lãng phí thời gian và nguồn lực vào những việc không cần thiết. Vì vậy, câu trả lời đúng là "True".

Khi một bên liên quan có mức độ quan tâm cao và quyền lực cao, bạn cần phải tập trung thời gian và sự chú ý vào họ. Điều này là vì họ có thể ảnh hưởng lớn đến dự án và bạn muốn giữ họ tích cực và tích cực tham gia. Việc giữ mối quan hệ tốt với họ có thể giúp bạn tránh được những rắc rối không cần thiết và đảm bảo dự án được thực hiện một cách trơn tru. Bạn cần phải hiểu được tầm quan trọng của họ và dành thời gian để giao tiếp, lắng nghe và giải quyết các vấn đề của họ. Điều này sẽ giúp bạn xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp và đảm bảo dự án được thực hiện một cách hiệu quả.

Sau cuộc họp với một trong những bên liên quan của dự án, người này đã biết về dự án và không phản đối nó, nhưng không có vẻ như họ đặc biệt quan tâm đến nó. Để phân loại người này, chúng ta cần xem xét thái độ của họ. Nếu họ không phản đối dự án và không có vẻ như họ đặc biệt quan tâm đến nó, điều đó có nghĩa là họ không có thái độ tích cực hoặc tiêu cực rõ ràng. Họ không phản đối dự án, nhưng cũng không thể hiện sự quan tâm hoặc hỗ trợ. Vì vậy, người này có thể được phân loại là "Trung lập".

Người tài trợ dự án chịu trách nhiệm quản lý kỳ vọng của các bên liên quan. Điều này bao gồm việc xác định, phân tích và quản lý các kỳ vọng của các bên liên quan, cũng như đảm bảo rằng các kỳ vọng này được đáp ứng trong quá trình thực hiện dự án. Người tài trợ dự án cũng cần phải giao tiếp hiệu quả với các bên liên quan để đảm bảo rằng tất cả các bên đều hiểu rõ về mục tiêu và kỳ vọng của dự án. Quản lý kỳ vọng của các bên liên quan là một phần quan trọng của việc quản lý dự án và người tài trợ dự án cần phải có kỹ năng và kinh nghiệm để thực hiện công việc này.

Một danh sách người có liên quan (stakeholder register) là sản phẩm chính của bạn và nó phải chứa ít nhất các thông tin sau: mô tả công việc, thông tin xác định và phân loại người có liên quan. Danh sách này giúp bạn hiểu rõ hơn về các nhóm người có liên quan đến dự án của mình, bao gồm cả những người có thể ảnh hưởng đến dự án và những người có thể được ảnh hưởng bởi dự án. Việc phân loại người có liên quan giúp bạn xác định được mức độ ảnh hưởng của họ và có kế hoạch phù hợp để tương tác với họ.

Khi đội ngũ đang giúp quản lý dự án ước tính các hoạt động trên dự án, nhưng có một số hoạt động chưa từng được thực hiện trước đây bởi công ty. Trong trường hợp này, phương pháp ước tính tốt nhất là Bottom-up estimating. Phương pháp này liên quan đến việc ước tính chi tiết từng hoạt động nhỏ và sau đó tổng hợp chúng lại để có được ước tính tổng thể. Điều này cho phép đội ngũ ước tính các hoạt động mới một cách chính xác và chi tiết hơn. Bottom-up estimating cũng giúp đảm bảo rằng ước tính của đội ngũ dựa trên dữ liệu thực tế và kinh nghiệm của họ.

Kỹ thuật Quản lý Giá trị Được Tạo ra (Earned Value Management Technique) cho phép tính toán Biến thiên Lịch (Schedule Variance) bằng cách áp dụng công thức nào sau đây? Biến thiên Lịch (Schedule Variance) là chỉ số đo lường sự chênh lệch giữa tiến độ thực tế và tiến độ dự kiến. Để tính toán Biến thiên Lịch, chúng ta cần biết giá trị thực tế (Actual Cost - AC), giá trị dự kiến (Expected Value - EV) và giá trị dự phòng (Planned Value - PV). Công thức tính Biến thiên Lịch (Schedule Variance) là: SV = EV - AC. Công thức này cho biết sự chênh lệch giữa giá trị thực tế và giá trị dự kiến. Nếu SV > 0, thì tiến độ dự kiến đang bị chậm lại. Nếu SV < 0, thì tiến độ dự kiến đang được thực hiện nhanh hơn dự kiến. Do đó, đáp án đúng là: SV = EV - AC.