Quiz: PMG201c_FE_SU25 - Có đáp án và giải thích chi tiết

Một dự án được định nghĩa là duy nhất và tạm thời, với một khởi đầu và kết thúc được xác định rõ ràng. Điều này có nghĩa là dự án có một mục tiêu cụ thể, một kế hoạch thực hiện và một thời gian hoàn thành được xác định. Dự án không phải là một hoạt động thường xuyên hoặc vĩnh viễn, mà là một nhiệm vụ cụ thể được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Vì vậy, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là "True".

Trong mô hình tổ chức dựa trên ma trận, vai trò của người quản lý dự án và người quản lý nhóm phụ thuộc vào loại ma trận cụ thể của tổ chức. Mỗi loại ma trận có đặc điểm và cấu trúc khác nhau, ảnh hưởng đến quyền lực và trách nhiệm của người quản lý dự án và người quản lý nhóm. Ví dụ, trong ma trận truyền thống, người quản lý dự án có quyền lực mạnh hơn, trong khi người quản lý nhóm có quyền lực yếu hơn. Trong khi đó, trong ma trận cân bằng, quyền lực của người quản lý dự án và người quản lý nhóm tương đương. Do đó, để hiểu rõ vai trò của người quản lý dự án và người quản lý nhóm, cần phải biết loại ma trận mà tổ chức đang sử dụng.

Đáp án đúng: A. Thêm tính năng quan trọng khi đã bước sang giai đoạn thực thi tức là mở rộng phạm vi, mà phạm vi tăng thì cả THỜI GIAN lẫn CHI PHÍ đều có thể bị ảnh hưởng — đó chính là ý nghĩa của ràng buộc tam giác: kéo một đỉnh thì hai đỉnh còn lại phải nhúc nhích. B sai vì nói phạm vi và chất lượng đổi mà chi phí không đổi — làm thêm việc thì phải trả thêm tiền hoặc lấy nguồn lực từ chỗ khác. C sai vì "chi phí buộc phải giữ nguyên" là một mệnh lệnh, không phải hệ quả của việc thêm phạm vi. D sai vì cắt bỏ yếu tố thời gian: thêm việc mà tiến độ không đổi chỉ xảy ra nếu bạn tăng nguồn lực song song, và đó lại là một quyết định riêng chứ không mặc nhiên.

Trong một tổ chức theo mô hình matrix, các dự án thường xuyên phải phối hợp giữa các bộ phận khác nhau. Điều này dẫn đến việc giao tiếp phức tạp hơn so với các tổ chức theo mô hình truyền thống. Dự án manager mới có ít kinh nghiệm sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý dự án, bao gồm việc giao tiếp hiệu quả với các thành viên trong dự án, các bộ phận khác nhau và các bên liên quan khác. Vì vậy, dự án manager này có thể mong đợi giao tiếp phức tạp hơn trong dự án của mình.

Một kế hoạch quản lý dự án là một tài liệu chi tiết mô tả cách thức quản lý và thực hiện dự án. Nó bao gồm các yếu tố như phạm vi dự án, rủi ro, tài nguyên và các kế hoạch khác. Kế hoạch này giúp các thành viên dự án hiểu rõ về mục tiêu, phạm vi và quy trình thực hiện dự án, từ đó đảm bảo dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được kết quả mong muốn. Nó giống như một bản đồ dẫn đường giúp dự án tránh được những sai lầm và đạt được thành công.

Đáp án đúng: True. Đây đúng là định nghĩa Project Charter trong PMBOK: tài liệu do người khởi xướng hoặc nhà tài trợ ban hành, CHÍNH THỨC CÔNG NHẬN sự tồn tại của dự án và trao cho quản lý dự án quyền sử dụng nguồn lực của tổ chức. Charter cũng ghi lại các yêu cầu ban đầu ở mức khái quát nhằm đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của các bên liên quan. Chưa có charter thì dự án chưa tồn tại về mặt hình thức.

Scope creep là hiện tượng dự án bị kéo dài hoặc mở rộng không theo kế hoạch ban đầu. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến scope creep, bao gồm mục tiêu không được định nghĩa rõ ràng, thiếu quy trình kiểm soát thay đổi, thay đổi quan điểm của các bên liên quan, tăng cường hiểu biết về những gì cần thiết để hoàn thành dự án. Tuy nhiên, khả năng nói "không" không phải là nguyên nhân của scope creep. Thay vào đó, khả năng nói "không" là một kỹ năng quan trọng giúp dự án tránh bị scope creep. Nó cho phép các nhà quản lý dự án đưa ra quyết định sáng suốt và tập trung vào những gì thực sự quan trọng.

Để đảm bảo kiểm soát về tần suất và số lần thay đổi, người quản lý dự án thiết lập một quy trình kiểm soát thay đổi. Quy trình này giúp dự án tránh những thay đổi không cần thiết, giảm thiểu rủi ro và đảm bảo dự án luôn theo đúng kế hoạch. Điều này giúp dự án được quản lý một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu dự kiến.

Đáp án đúng: Time Management Plan ; Cost Management Plan. Plan Scope Management chỉ sinh 2 đầu ra: Scope Management Plan và Requirements Management Plan ⇒ hai cái KHÔNG phải đầu ra là Time và Cost Management Plan.

Đáp án đúng: Acceptance criteria. Project Scope Statement chứa TIÊU CHÍ NGHIỆM THU. WBS và WBS dictionary là tài liệu riêng (đầu ra của Create WBS).

Khi bạn yêu cầu các thành viên trong nhóm tạo ra cấu trúc phân chia công việc (Work Breakdown Structure - WBS), một số thành viên có thể cảm thấy không hài lòng vì bạn đang yêu cầu họ làm thêm công việc. Để thuyết phục họ sử dụng WBS, bạn có thể giải thích rằng WBS sẽ giúp ngăn chặn công việc bị bỏ qua hoặc trượt dốc. Bằng cách tạo ra một cấu trúc phân chia công việc chi tiết, bạn có thể đảm bảo rằng tất cả các nhiệm vụ quan trọng đều được thực hiện và theo dõi được. Điều này sẽ giúp nhóm của bạn hoàn thành dự án một cách hiệu quả và hiệu suất cao hơn.

Khi thực hiện dự án, nếu một thành viên trong đội không chắc chắn về công việc mà mình cần thực hiện, họ sẽ đến với người quản lý dự án. Để giải quyết vấn đề này, người quản lý dự án cần cung cấp cho họ thông tin chi tiết về các gói công việc. Trong các tài liệu sau, tài liệu nào chứa các mô tả chi tiết về các gói công việc?

Đáp án đúng: Identify opportunities to compress the project schedule. Sơ đồ mạng cho thấy quan hệ phụ thuộc và đường găng ⇒ chỉ ra chỗ có thể fast-track/crash để rút ngắn tiến độ. Biểu diễn tiến độ theo thời gian là việc của biểu đồ Gantt. (Đã sửa luôn 2 phương án bị mất chữ "I" đầu dòng.)

Nếu phát triển các mô-đun trực tuyến cần bắt đầu trước khi đánh giá các mô-đun trực tuyến có thể bắt đầu, thì đó được gọi là mối quan hệ bắt đầu trước. Điều này có nghĩa là việc phát triển mô-đun trực tuyến phải bắt đầu trước khi đánh giá mô-đun trực tuyến có thể bắt đầu. Mối quan hệ này thường được sử dụng trong quản lý dự án để đảm bảo rằng các hoạt động phát triển và đánh giá được thực hiện một cách có trật tự và hiệu quả. Ví dụ, trước khi đánh giá một mô-đun trực tuyến, bạn cần phải phát triển nó trước. Mối quan hệ bắt đầu trước giúp đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện một cách có trật tự và hiệu quả.

Để tính toán thời gian bắt đầu muộn (LS) của một hoạt động, bạn sẽ thực hiện theo cách sau. Thời gian bắt đầu muộn của một hoạt động được tính bằng thời gian kết thúc muộn của hoạt động đó trừ đi thời gian dự kiến của hoạt động. Điều này có nghĩa là nếu thời gian kết thúc muộn của hoạt động là 10 giờ và thời gian dự kiến của hoạt động là 3 giờ, thì thời gian bắt đầu muộn của hoạt động sẽ là 10 - 3 = 7 giờ. Thời gian bắt đầu muộn của hoạt động là thời gian bắt đầu sớm nhất mà hoạt động đó có thể bắt đầu mà vẫn đáp ứng được thời gian kết thúc muộn.

Phép điền tiến (Forward Pass) là một kỹ thuật được sử dụng trong quản lý dự án để ước tính thời gian thực hiện các hoạt động. Quá trình này bao gồm việc điền vào bảng thời gian thực hiện các hoạt động và sau đó tính toán tổng thời gian dự án. Trong Forward Pass, thời gian thực hiện của mỗi hoạt động được ước tính và sau đó được cộng dồn để tính toán tổng thời gian dự án. Điều này giúp dự án được quản lý và theo dõi một cách hiệu quả hơn. Vì vậy, câu trả lời đúng là True.

Fast Tracking là một phương pháp quản lý dự án xây dựng, trong đó mục tiêu là hoàn thành dự án một cách nhanh chóng nhất có thể. Phương pháp này liên quan đến việc tái lập kế hoạch công việc và cố gắng thực hiện các hoạt động tuần tự chồng lấp lên nhau để thực hiện song song. Điều này đòi hỏi phải quản lý và giám sát chặt chẽ để đảm bảo rằng các hoạt động không chồng chéo lên nhau và không ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Fast Tracking thường được áp dụng trong các dự án có thời gian giới hạn hoặc có yêu cầu hoàn thành nhanh chóng.

Một chi phí có thể được phân loại thành chi phí biến hay chi phí cố định. Chi phí biến là những chi phí thay đổi theo mức độ sản xuất. Ví dụ, chi phí nguyên liệu, vật liệu và tiền lương. Trong khi đó, chi phí cố định là những chi phí không thay đổi khi sản xuất thay đổi. Ví dụ, chi phí thiết lập, tiền thuê nhà, tiền điện, nước, v.v. Vì vậy, câu trả lời đúng là: "Chi phí biến: Những chi phí thay đổi theo mức độ sản xuất. Ví dụ, chi phí nguyên liệu, vật liệu và tiền lương." và "Chi phí cố định: Những chi phí không thay đổi khi sản xuất thay đổi. Ví dụ, chi phí thiết lập, tiền thuê nhà, tiền điện, nước, v.v."

Đáp án đúng: More accurate. Ước lượng top-down nhanh và rẻ nhưng KÉM chính xác; "more accurate" là ưu điểm của bottom-up.

Chọn đáp án đúng: 'Contingency reserve là liên quan đến các gói công việc hoặc hoạt động cụ thể.' Trong quản lý dự án, có hai loại dự phòng thường được sử dụng: dự phòng quản lý (management reserve) và dự phòng tình huống (contingency reserve). Dự phòng quản lý được sử dụng để điều chỉnh các thay đổi về phạm vi dự án, trong khi dự phòng tình huống được sử dụng để đối phó với các rủi ro không thể dự đoán trước. Dự phòng tình huống được liên kết với các gói công việc hoặc hoạt động cụ thể để đối phó với các rủi ro có thể xảy ra. Điều này giúp dự án có thể thích nghi với các thay đổi và rủi ro không lường trước được. Vì vậy, đáp án 'Contingency reserve là liên quan đến các gói công việc hoặc hoạt động cụ thể' là đúng.

Quản lý giá trị đạt được (Earned Value Management - EVM) là một phương pháp quản lý dự án giúp tích hợp các chỉ số về phạm vi, chi phí và thời gian để đánh giá hiệu suất và tiến độ dự án. Phương pháp này giúp các nhà quản lý dự án có thể theo dõi và đánh giá hiệu suất dự án một cách toàn diện, từ đó đưa ra các quyết định chính xác và kịp thời để điều chỉnh và cải thiện dự án.

Chuyên môn quản lý chất lượng bổ sung cho chuyên môn quản lý dự án. Cả hai đều công nhận tất cả ngoại trừ một trong các lựa chọn sau. Quản lý chất lượng và quản lý dự án đều nhằm mục đích đảm bảo chất lượng và hiệu suất của dự án. Quản lý chất lượng tập trung vào việc ngăn chặn các vấn đề chất lượng từ đầu (prevention over inspection), trong khi quản lý dự án tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (customer satisfaction). Quản lý chất lượng cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của trách nhiệm của quản lý (management responsibility) trong việc đảm bảo chất lượng dự án. Tuy nhiên, 'sự cải tiến một lần' (one-time improvement) không phải là một nguyên tắc cơ bản của quản lý chất lượng, vì nó tập trung vào việc thực hiện các cải tiến một lần thay vì duy trì và cải thiện liên tục.

Đáp án đúng: A (False). Phát biểu đã tráo hai khái niệm: chất lượng SẢN PHẨM nói về đặc tính của chính sản phẩm bàn giao (tính năng, độ bền, hiệu năng), còn chất lượng DỰ ÁN mới là thứ tập trung vào các quy trình quản lý dự án dùng để đạt mục tiêu. Chọn B (True) là chấp nhận định nghĩa bị tráo. Ghi nhớ cặp phân biệt: product quality nhìn vào CÁI GÌ được tạo ra, project quality nhìn vào CÁCH nó được tạo ra.

Đáp án đúng: A subsidiary, or component of the project management plan.. Process Improvement Plan là một kế hoạch phụ trợ (subsidiary) trong project management plan; không có khái niệm "thành phần số một".

Đáp án đúng: False. Quality assurance là kiểm toán QUY TRÌNH, không phải viết test plan/test case để kiểm sản phẩm (đó là quality control) ⇒ False. Đối xứng với câu 18.

Đáp án đúng: False. Câu này mô tả QUALITY ASSURANCE (áp dụng hoạt động chất lượng có hệ thống để bảo đảm dùng đúng quy trình) nhưng lại gán cho quality control ⇒ sai.

Đáp án đúng: False. Quyền áp dụng nguồn lực, ra quyết định và phê duyệt là AUTHORITY (thẩm quyền). Influence (ảnh hưởng) là khả năng tác động mà không cần quyền chính thức.

Đáp án đúng: False. Định nghĩa chuẩn: Project Human Resource Management gồm các quy trình TỔ CHỨC, QUẢN LÝ và DẪN DẮT đội dự án. Việc "định nghĩa công việc" thuộc quản lý phạm vi/tiến độ.

Xây dựng một quan điểm chính xác về xung đột là rất quan trọng. Xung đột không phải lúc nào cũng là một điều xấu. Thay vào đó, nó có thể là một phần tự nhiên của quá trình thay đổi và phát triển. Khi một cộng đồng hoặc xã hội trải qua quá trình thay đổi, những khác biệt và mâu thuẫn có thể xuất hiện. Điều này không nhất thiết phải là một điều tiêu cực, mà là một cơ hội để giải quyết vấn đề và tìm kiếm sự đồng thuận. Quan điểm "Xung đột là một kết quả tự nhiên của sự thay đổi" cho thấy sự hiểu biết về bản chất của xung đột và khả năng chấp nhận nó như một phần của quá trình phát triển.

Đáp án đúng: Two team members are accountable for the same task.. Nguyên tắc RACI: mỗi công việc chỉ được có ĐÚNG MỘT người Accountable. Nhiều người Responsible/Consulted/Informed thì bình thường.

Một số nguồn gốc chính của xung đột mà một quản lý dự án có thể ảnh hưởng đến bao gồm: - Quản lý dự án: Xây dựng kế hoạch, quản lý tiến độ, quản lý ngân sách và nguồn lực. - Mục tiêu dự án: Xác định mục tiêu, phạm vi và phạm vi dự án. - Đội dự án: Quản lý và phối hợp giữa các thành viên trong đội dự án. Xung đột có thể xảy ra do sự khác biệt về mục tiêu, giá trị, phong cách làm việc và sở thích cá nhân. Quản lý dự án cần phải hiểu được nguyên nhân của xung đột và tìm cách giải quyết chúng một cách hiệu quả để đảm bảo dự án được thực hiện thành công.

Trong bài học về Quản lý Tài nguyên con người (Project Human Resources Management), có 6 cách tiếp cận xung đột được thảo luận. Đó là: Confronting (phản đối), Compromising (đối thoại), Smoothing (giải quyết), Forcing (làm theo ý mình), Avoiding (tránh) và Compromising (đối thoại). Tuy nhiên, 'Uninteresting' không phải là một trong những cách tiếp cận xung đột được thảo luận trong bài học này. Nó không phải là một thuật ngữ chính thức trong lĩnh vực quản lý dự án.

RAM (Random-Access Memory) là một loại bộ nhớ tạm thời trong máy tính, cho phép máy tính thực hiện các tác vụ nhanh chóng và hiệu quả. Tên gọi 'Random-Access' có nghĩa là máy tính có thể truy cập vào bất kỳ phần nào của bộ nhớ RAM mà không cần phải theo một trình tự nhất định. Điều này cho phép máy tính thực hiện các tác vụ phức tạp và đa nhiệm một cách nhanh chóng. Bộ nhớ RAM thường được sử dụng để lưu trữ dữ liệu tạm thời trong quá trình chạy các chương trình và ứng dụng.

Một nhà quản lý dự án thường dành phần lớn thời gian của mình cho việc giao tiếp. Họ phải liên lạc với các thành viên trong nhóm, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác để đảm bảo dự án được thực hiện đúng tiến độ và đạt được mục tiêu. Giao tiếp không chỉ bao gồm việc trao đổi thông tin mà còn bao gồm việc giải quyết vấn đề, xây dựng mối quan hệ và tạo động lực cho các thành viên trong nhóm. Vì vậy, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là 'True'.

Đáp án đúng: Pareto chart. Pareto chart là công cụ CHẤT LƯỢNG, không dùng để phân định vai trò/trách nhiệm. WBS, RAM và sơ đồ tổ chức đều dùng được.

Tín hiệu thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới được gọi là giao tiếp lên. Giao tiếp lên thường bao gồm các thông tin từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp dưới. Điều này có thể bao gồm các thông tin về chiến lược kinh doanh, mục tiêu, chính sách và quy định của công ty. Giao tiếp lên cũng có thể bao gồm các thông tin về đánh giá, phản hồi và hướng dẫn từ cấp trên đến cấp dưới. Mục đích của giao tiếp lên là để truyền tải thông tin từ cấp trên đến cấp dưới một cách hiệu quả và chính xác, giúp nhân viên hiểu rõ về mục tiêu và nhiệm vụ của mình.

Các phương pháp giao tiếp được sử dụng trong giao tiếp doanh nghiệp bao gồm giao tiếp tương tác, giao tiếp đẩy và giao tiếp kéo. Giao tiếp tương tác là một phương pháp giao tiếp giữa hai hoặc nhiều bên và có hướng đi đa chiều, giúp đảm bảo sự hiểu biết chung giữa các bên tham gia. Giao tiếp đẩy là phương pháp gửi thông tin đến người nhận, nhưng không đảm bảo thông tin đó đã được nhận và hiểu đúng. Giao tiếp kéo là phương pháp người nhận phải truy cập thông tin, thường được sử dụng cho các khối lượng thông tin lớn hoặc đối tượng người dùng lớn, mỗi người dùng truy cập thông tin theo ý muốn của mình. Vì vậy, phương pháp giao tiếp tương tác phù hợp với giải thích (a), giao tiếp đẩy phù hợp với giải thích (b) và giao tiếp kéo phù hợp với giải thích (c).

Đáp án đúng: False. Báo cáo hiệu suất phải phản ánh nguồn lực đang được dùng ra sao để đạt mục tiêu — cả tin tốt lẫn tin xấu, không phải chỉ "thành tích tốt".

Một rủi ro tích cực (positive risk) được hiểu là một cơ hội, trong khi một rủi ro tiêu cực (negative risk) được coi là một mối đe dọa. Ví dụ, khi một công ty mở rộng kinh doanh sang thị trường mới, đó có thể là một cơ hội (rủi ro tích cực) để tăng doanh thu và mở rộng thị phần. Ngược lại, khi một công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, đó có thể là một mối đe dọa (rủi ro tiêu cực) đối với doanh thu và sự tồn tại của công ty. Do đó, việc phân biệt giữa rủi ro tích cực và tiêu cực là rất quan trọng trong việc quản lý rủi ro và đưa ra quyết định kinh doanh.

Đáp án đúng: False. Quản lý rủi ro là quá trình LẶP LẠI suốt vòng đời dự án, không phải làm một lần ở đầu dự án.

Khi nói đến việc giảm thiểu rủi ro, điều đó có nghĩa là bạn tạo ra một kế hoạch để giảm thiểu khả năng xảy ra rủi ro hoặc giảm thiểu tác động của nó. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc phân tích rủi ro, xác định các nguyên nhân gây ra rủi ro và thực hiện các biện pháp để giảm thiểu chúng. Ví dụ, nếu bạn đang dự định xây dựng một tòa nhà và lo lắng về khả năng xảy ra lũ lụt, bạn có thể tạo ra kế hoạch để xây dựng tòa nhà ở vị trí cao hơn, sử dụng vật liệu chống thấm hoặc xây dựng hệ thống thoát nước hiệu quả hơn. Mục tiêu của việc giảm thiểu rủi ro là giảm thiểu tác động tiêu cực của rủi ro và đảm bảo rằng hoạt động kinh doanh hoặc dự án của bạn diễn ra một cách an toàn và hiệu quả.

Khi bạn và đội ngũ biết rằng một rủi ro tiêu cực có khả năng xảy ra cao và sẽ có tác động rất lớn nếu nó xảy ra, thì điều cần thiết là phải có kế hoạch để đối phó với rủi ro đó. Việc phát triển một kế hoạch để xử lý rủi ro sẽ giúp bạn và đội ngũ chuẩn bị sẵn sàng cho những tình huống xấu nhất có thể xảy ra. Điều này cũng giúp bạn thể hiện sự chuyên nghiệp và trách nhiệm đối với dự án. Ngoài ra, việc có kế hoạch để đối phó với rủi ro sẽ giúp bạn giảm thiểu tác động tiêu cực và tăng cường khả năng thành công của dự án. Vì vậy, lựa chọn đúng là phát triển một kế hoạch để xử lý rủi ro.

Trong dự án đang thực hiện, người có ảnh hưởng lớn nhất thường là người tài trợ (Sponsor). Họ là người cung cấp nguồn lực tài chính và hỗ trợ cho dự án. Họ có quyền quyết định về mục tiêu, ngân sách và thời gian hoàn thành dự án. Do đó, người tài trợ có ảnh hưởng lớn nhất đối với dự án của bạn. Họ có thể quyết định việc tiếp tục hoặc dừng dự án, vì vậy bạn cần phải hiểu rõ nhu cầu và kỳ vọng của họ để đảm bảo dự án được thực hiện một cách hiệu quả.

Đáp án đúng: Keep satisfied. Lưới Power/Interest: quyền cao – quan tâm thấp ⇒ Keep satisfied. "Manage closely" dành cho quyền cao – quan tâm cao.

Đáp án đúng: Leading. "Actively engaged in ensuring the project is a success" là đúng định nghĩa mức Leading; Supportive chỉ ủng hộ chứ không chủ động tham gia bảo đảm thành công.

Đáp án đúng: Unaware, resistant, neutral, supportive, leading. PMBOK: unaware – resistant – neutral – supportive – leading.

Đáp án đúng: Scope information. Stakeholder register gồm 3 nhóm: thông tin nhận dạng, thông tin đánh giá, phân loại bên liên quan. Thông tin phạm vi thuộc tài liệu khác.

Đáp án đúng: 15.000 USD. PERT = (O + 4M + P)/6 = (8 + 4×14 + 26)/6 = 90/6 = 15.000 USD.

Kỹ thuật quản lý giá trị được nhận được (Earned Value Management Technique) là một công cụ giúp đánh giá hiệu suất dự án. Trong kỹ thuật này, chỉ số hiệu suất kế hoạch thời gian (Schedule Performance Index - SPI) được sử dụng để đánh giá hiệu suất dự án theo thời gian. SPI được tính bằng cách chia giá trị được nhận được (Earned Value - EV) cho giá trị kế hoạch (Planned Value - PV). Vì vậy, công thức tính SPI là SPI = EV/PV. Điều này giúp chúng ta đánh giá hiệu suất dự án theo thời gian và đưa ra quyết định kịp thời.