Quiz: PMG201c_FE_SU25 - Có đáp án và giải thích chi tiết

Một dự án được định nghĩa là duy nhất và tạm thời, với một khởi đầu và kết thúc được xác định rõ ràng. Điều này có nghĩa là dự án có một mục tiêu cụ thể, một kế hoạch thực hiện và một thời gian hoàn thành được xác định. Dự án không phải là một hoạt động thường xuyên hoặc vĩnh viễn, mà là một nhiệm vụ cụ thể được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Vì vậy, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là "True".

Trong mô hình tổ chức dựa trên ma trận, vai trò của người quản lý dự án và người quản lý nhóm phụ thuộc vào loại ma trận cụ thể của tổ chức. Mỗi loại ma trận có đặc điểm và cấu trúc khác nhau, ảnh hưởng đến quyền lực và trách nhiệm của người quản lý dự án và người quản lý nhóm. Ví dụ, trong ma trận truyền thống, người quản lý dự án có quyền lực mạnh hơn, trong khi người quản lý nhóm có quyền lực yếu hơn. Trong khi đó, trong ma trận cân bằng, quyền lực của người quản lý dự án và người quản lý nhóm tương đương. Do đó, để hiểu rõ vai trò của người quản lý dự án và người quản lý nhóm, cần phải biết loại ma trận mà tổ chức đang sử dụng.

Khi khách hàng yêu cầu thêm các tính năng quan trọng vào sản phẩm của dự án, các ràng buộc ba chiều (thời gian, chi phí và phạm vi) sẽ bị ảnh hưởng. Thứ nhất, phạm vi của dự án có thể sẽ được mở rộng để bao gồm các tính năng mới này. Điều này có thể dẫn đến việc tăng thời gian và chi phí thực hiện dự án. Vì vậy, thời gian và chi phí có thể sẽ bị ảnh hưởng. Ngoài ra, chất lượng của sản phẩm cũng có thể bị ảnh hưởng nếu các tính năng mới yêu cầu các yêu cầu kỹ thuật phức tạp hơn. Tóm lại, việc thêm các tính năng mới vào dự án có thể sẽ ảnh hưởng đến thời gian, chi phí và chất lượng của sản phẩm.

Trong một tổ chức theo mô hình matrix, các dự án thường xuyên phải phối hợp giữa các bộ phận khác nhau. Điều này dẫn đến việc giao tiếp phức tạp hơn so với các tổ chức theo mô hình truyền thống. Dự án manager mới có ít kinh nghiệm sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý dự án, bao gồm việc giao tiếp hiệu quả với các thành viên trong dự án, các bộ phận khác nhau và các bên liên quan khác. Vì vậy, dự án manager này có thể mong đợi giao tiếp phức tạp hơn trong dự án của mình.

Một kế hoạch quản lý dự án là một tài liệu chi tiết mô tả cách thức quản lý và thực hiện dự án. Nó bao gồm các yếu tố như phạm vi dự án, rủi ro, tài nguyên và các kế hoạch khác. Kế hoạch này giúp các thành viên dự án hiểu rõ về mục tiêu, phạm vi và quy trình thực hiện dự án, từ đó đảm bảo dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được kết quả mong muốn. Nó giống như một bản đồ dẫn đường giúp dự án tránh được những sai lầm và đạt được thành công.

Đề xuất dự án (Project Charter) là một tài liệu chính thức cho phép tồn tại của một dự án. Nó cũng ghi lại các yêu cầu ban đầu để đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của các bên liên quan. Tài liệu này thường được tạo ra sau khi đã xác định được phạm vi dự án, mục tiêu và phạm vi của dự án. Nó cung cấp một cái nhìn tổng quan về dự án và giúp các bên liên quan hiểu rõ về dự án. Ngoài ra, đề xuất dự án cũng giúp xác định các yêu cầu ban đầu của dự án và đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu mong muốn.

Scope creep là hiện tượng dự án bị kéo dài hoặc mở rộng không theo kế hoạch ban đầu. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến scope creep, bao gồm mục tiêu không được định nghĩa rõ ràng, thiếu quy trình kiểm soát thay đổi, thay đổi quan điểm của các bên liên quan, tăng cường hiểu biết về những gì cần thiết để hoàn thành dự án. Tuy nhiên, khả năng nói "không" không phải là nguyên nhân của scope creep. Thay vào đó, khả năng nói "không" là một kỹ năng quan trọng giúp dự án tránh bị scope creep. Nó cho phép các nhà quản lý dự án đưa ra quyết định sáng suốt và tập trung vào những gì thực sự quan trọng.

Để đảm bảo kiểm soát về tần suất và số lần thay đổi, người quản lý dự án thiết lập một quy trình kiểm soát thay đổi. Quy trình này giúp dự án tránh những thay đổi không cần thiết, giảm thiểu rủi ro và đảm bảo dự án luôn theo đúng kế hoạch. Điều này giúp dự án được quản lý một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu dự kiến.

Quá trình quản lý phạm vi kế hoạch (Plan Scope Management) là một phần quan trọng trong quản lý dự án. Quá trình này giúp xác định phạm vi của dự án, bao gồm các yêu cầu và hạn chế của dự án. Các đầu ra của quá trình này bao gồm: kế hoạch quản lý phạm vi, kế hoạch quản lý yêu cầu và các tài liệu khác có liên quan.

Trong quá trình lập kế hoạch dự án, việc xác định phạm vi dự án là rất quan trọng. Phạm vi dự án được thể hiện rõ ràng trong tài liệu Statement của dự án. Tài liệu này cần bao gồm các thông tin chi tiết về phạm vi dự án, bao gồm cả các yêu cầu chấp nhận, các mốc thời gian quan trọng và các chi tiết về cấu trúc phân chia công việc (WBS). Tuy nhiên, trong các lựa chọn trên, chỉ có WBS Dictionary là cần thiết phải được bao gồm trong tài liệu Statement của dự án. WBS Dictionary là một tài liệu chi tiết về cấu trúc phân chia công việc, giúp đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong dự án hiểu rõ về phạm vi công việc và nhiệm vụ của mình.

Khi bạn yêu cầu các thành viên trong nhóm tạo ra cấu trúc phân chia công việc (Work Breakdown Structure - WBS), một số thành viên có thể cảm thấy không hài lòng vì bạn đang yêu cầu họ làm thêm công việc. Để thuyết phục họ sử dụng WBS, bạn có thể giải thích rằng WBS sẽ giúp ngăn chặn công việc bị bỏ qua hoặc trượt dốc. Bằng cách tạo ra một cấu trúc phân chia công việc chi tiết, bạn có thể đảm bảo rằng tất cả các nhiệm vụ quan trọng đều được thực hiện và theo dõi được. Điều này sẽ giúp nhóm của bạn hoàn thành dự án một cách hiệu quả và hiệu suất cao hơn.

Khi thực hiện dự án, nếu một thành viên trong đội không chắc chắn về công việc mà mình cần thực hiện, họ sẽ đến với người quản lý dự án. Để giải quyết vấn đề này, người quản lý dự án cần cung cấp cho họ thông tin chi tiết về các gói công việc. Trong các tài liệu sau, tài liệu nào chứa các mô tả chi tiết về các gói công việc?

Sơ đồ mạng lưới có thể được sử dụng để theo dõi hiệu suất của dự án theo thời gian. Điều này có nghĩa là nó cho phép chúng ta theo dõi tiến độ dự án và xác định các điểm cần cải thiện. Sơ đồ mạng lưới cũng giúp chúng ta xác định các cơ hội để nén thời gian dự án, từ đó giúp dự án được hoàn thành sớm hơn. Tuy nhiên, nó không phải là công cụ để kiểm soát hiệu suất chi phí của dự án, xác định yêu cầu tài nguyên dự án hay xác định cơ hội để nén thời gian dự án.

Nếu phát triển các mô-đun trực tuyến cần bắt đầu trước khi đánh giá các mô-đun trực tuyến có thể bắt đầu, thì đó được gọi là mối quan hệ bắt đầu trước. Điều này có nghĩa là việc phát triển mô-đun trực tuyến phải bắt đầu trước khi đánh giá mô-đun trực tuyến có thể bắt đầu. Mối quan hệ này thường được sử dụng trong quản lý dự án để đảm bảo rằng các hoạt động phát triển và đánh giá được thực hiện một cách có trật tự và hiệu quả. Ví dụ, trước khi đánh giá một mô-đun trực tuyến, bạn cần phải phát triển nó trước. Mối quan hệ bắt đầu trước giúp đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện một cách có trật tự và hiệu quả.

Để tính toán thời gian bắt đầu muộn (LS) của một hoạt động, bạn sẽ thực hiện theo cách sau. Thời gian bắt đầu muộn của một hoạt động được tính bằng thời gian kết thúc muộn của hoạt động đó trừ đi thời gian dự kiến của hoạt động. Điều này có nghĩa là nếu thời gian kết thúc muộn của hoạt động là 10 giờ và thời gian dự kiến của hoạt động là 3 giờ, thì thời gian bắt đầu muộn của hoạt động sẽ là 10 - 3 = 7 giờ. Thời gian bắt đầu muộn của hoạt động là thời gian bắt đầu sớm nhất mà hoạt động đó có thể bắt đầu mà vẫn đáp ứng được thời gian kết thúc muộn.

Phép điền tiến (Forward Pass) là một kỹ thuật được sử dụng trong quản lý dự án để ước tính thời gian thực hiện các hoạt động. Quá trình này bao gồm việc điền vào bảng thời gian thực hiện các hoạt động và sau đó tính toán tổng thời gian dự án. Trong Forward Pass, thời gian thực hiện của mỗi hoạt động được ước tính và sau đó được cộng dồn để tính toán tổng thời gian dự án. Điều này giúp dự án được quản lý và theo dõi một cách hiệu quả hơn. Vì vậy, câu trả lời đúng là True.

Fast Tracking là một phương pháp quản lý dự án xây dựng, trong đó mục tiêu là hoàn thành dự án một cách nhanh chóng nhất có thể. Phương pháp này liên quan đến việc tái lập kế hoạch công việc và cố gắng thực hiện các hoạt động tuần tự chồng lấp lên nhau để thực hiện song song. Điều này đòi hỏi phải quản lý và giám sát chặt chẽ để đảm bảo rằng các hoạt động không chồng chéo lên nhau và không ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Fast Tracking thường được áp dụng trong các dự án có thời gian giới hạn hoặc có yêu cầu hoàn thành nhanh chóng.

Một chi phí có thể được phân loại thành chi phí biến hay chi phí cố định. Chi phí biến là những chi phí thay đổi theo mức độ sản xuất. Ví dụ, chi phí nguyên liệu, vật liệu và tiền lương. Trong khi đó, chi phí cố định là những chi phí không thay đổi khi sản xuất thay đổi. Ví dụ, chi phí thiết lập, tiền thuê nhà, tiền điện, nước, v.v. Vì vậy, câu trả lời đúng là: "Chi phí biến: Những chi phí thay đổi theo mức độ sản xuất. Ví dụ, chi phí nguyên liệu, vật liệu và tiền lương." và "Chi phí cố định: Những chi phí không thay đổi khi sản xuất thay đổi. Ví dụ, chi phí thiết lập, tiền thuê nhà, tiền điện, nước, v.v."

Phương pháp ước tính từ trên xuống (top-down estimating) là một phương pháp ước tính dự án dựa trên tổng dự án và sau đó phân chia ra các hoạt động nhỏ hơn. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có một số nhược điểm. Trong các lựa chọn trên, 'Activities do not need to be identified' (Không cần phải xác định các hoạt động) là một nhược điểm của phương pháp ước tính từ trên xuống. Điều này là vì phương pháp này không yêu cầu phải xác định rõ ràng các hoạt động cụ thể trong dự án, dẫn đến việc ước tính không chính xác. Ngoài ra, phương pháp này cũng có thể dẫn đến việc bỏ qua các chi tiết quan trọng trong dự án.

Chọn đáp án đúng: 'Contingency reserve là liên quan đến các gói công việc hoặc hoạt động cụ thể.' Trong quản lý dự án, có hai loại dự phòng thường được sử dụng: dự phòng quản lý (management reserve) và dự phòng tình huống (contingency reserve). Dự phòng quản lý được sử dụng để điều chỉnh các thay đổi về phạm vi dự án, trong khi dự phòng tình huống được sử dụng để đối phó với các rủi ro không thể dự đoán trước. Dự phòng tình huống được liên kết với các gói công việc hoặc hoạt động cụ thể để đối phó với các rủi ro có thể xảy ra. Điều này giúp dự án có thể thích nghi với các thay đổi và rủi ro không lường trước được. Vì vậy, đáp án 'Contingency reserve là liên quan đến các gói công việc hoặc hoạt động cụ thể' là đúng.

Quản lý giá trị đạt được (Earned Value Management - EVM) là một phương pháp quản lý dự án giúp tích hợp các chỉ số về phạm vi, chi phí và thời gian để đánh giá hiệu suất và tiến độ dự án. Phương pháp này giúp các nhà quản lý dự án có thể theo dõi và đánh giá hiệu suất dự án một cách toàn diện, từ đó đưa ra các quyết định chính xác và kịp thời để điều chỉnh và cải thiện dự án.

Chuyên môn quản lý chất lượng bổ sung cho chuyên môn quản lý dự án. Cả hai đều công nhận tất cả ngoại trừ một trong các lựa chọn sau. Quản lý chất lượng và quản lý dự án đều nhằm mục đích đảm bảo chất lượng và hiệu suất của dự án. Quản lý chất lượng tập trung vào việc ngăn chặn các vấn đề chất lượng từ đầu (prevention over inspection), trong khi quản lý dự án tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (customer satisfaction). Quản lý chất lượng cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của trách nhiệm của quản lý (management responsibility) trong việc đảm bảo chất lượng dự án. Tuy nhiên, 'sự cải tiến một lần' (one-time improvement) không phải là một nguyên tắc cơ bản của quản lý chất lượng, vì nó tập trung vào việc thực hiện các cải tiến một lần thay vì duy trì và cải thiện liên tục.

Sự tập trung vào chất lượng sản phẩm là việc sử dụng các quy trình quản lý dự án để đạt được mục tiêu dự án. Điều này có nghĩa là chất lượng sản phẩm không chỉ dừng lại ở việc sản xuất ra sản phẩm tốt mà còn bao gồm cả việc quản lý dự án một cách hiệu quả. Điều này bao gồm việc lập kế hoạch, quản lý thời gian, quản lý chi phí, quản lý rủi ro và quản lý chất lượng. Vì vậy, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là True.

Quy trình cải tiến quy trình (Process Improvement Plan) là một phần quan trọng trong kế hoạch quản lý dự án. Nó được sử dụng để xác định các khu vực cần cải thiện trong quy trình hiện tại và đề xuất các biện pháp cải thiện để đạt được mục tiêu dự án. Quy trình cải tiến quy trình thường bao gồm các bước như phân tích quy trình hiện tại, xác định các điểm yếu và hạn chế, đề xuất các biện pháp cải thiện và triển khai các biện pháp đó. Mục tiêu của quy trình cải tiến quy trình là cải thiện hiệu suất và hiệu quả của quy trình, giảm thiểu các sai sót và tăng cường sự linh hoạt trong việc đáp ứng các thay đổi trong môi trường dự án.

Vai trò của bạn như một quản lý dự án trong quá trình đảm bảo chất lượng là làm việc với một quản lý đảm bảo chất lượng sẽ tạo ra một kế hoạch kiểm tra và trường hợp kiểm tra sẽ được sử dụng để kiểm tra sản phẩm bạn đang tạo ra để ngăn chặn các lỗi không đạt chất lượng đến tay khách hàng. Điều này cho phép bạn xác định và giải quyết các vấn đề tiềm ẩn trước khi chúng ảnh hưởng đến sản phẩm cuối cùng. Quá trình này giúp đảm bảo rằng sản phẩm của bạn đáp ứng các yêu cầu và tiêu chuẩn chất lượng cao.

Kiểm soát chất lượng trong bối cảnh một dự án liên quan đến việc áp dụng các hoạt động chất lượng hệ thống được lên kế hoạch để đảm bảo dự án sử dụng đúng các quy trình cần thiết để đáp ứng mục tiêu và yêu cầu sản phẩm của dự án. Điều này bao gồm việc kiểm tra, đánh giá và cải thiện các quy trình và sản phẩm để đảm bảo chúng đáp ứng các tiêu chuẩn và yêu cầu đã đặt ra. Việc kiểm soát chất lượng giúp đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đã đề ra. Nó cũng giúp giảm thiểu các sai sót và lỗi trong quá trình thực hiện dự án.

Influences là quyền được áp dụng các nguồn lực, đưa ra quyết định và cho phép. Điều này có nghĩa là bạn có quyền kiểm soát và quyết định các vấn đề liên quan đến dự án hoặc tổ chức. Ví dụ, một người có quyền lực có thể quyết định việc phân bổ ngân sách, tuyển dụng nhân viên và đưa ra quyết định quan trọng khác. Trong khi đó, một người không có quyền lực có thể chỉ được tham gia vào các quyết định và không có quyền áp dụng các nguồn lực. Do đó, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là True.

Quản lý nguồn nhân lực dự án (Project Human Resource Management) bao gồm các quy trình xác định các nhiệm vụ và gán chúng cho các nguồn lực phù hợp, cũng như kích thích đội ngũ dự án hoàn thành các nhiệm vụ. Quản lý nguồn nhân lực dự án bao gồm các quy trình như lập kế hoạch nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực, quản lý thay đổi nguồn nhân lực và quản lý xung đột. Mục tiêu chính của quản lý nguồn nhân lực dự án là đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đã đề ra. Điều này bao gồm việc xác định các nguồn lực cần thiết, phân bổ chúng một cách hợp lý và kích thích đội ngũ dự án để hoàn thành các nhiệm vụ một cách tốt nhất.

Xây dựng một quan điểm chính xác về xung đột là rất quan trọng. Xung đột không phải lúc nào cũng là một điều xấu. Thay vào đó, nó có thể là một phần tự nhiên của quá trình thay đổi và phát triển. Khi một cộng đồng hoặc xã hội trải qua quá trình thay đổi, những khác biệt và mâu thuẫn có thể xuất hiện. Điều này không nhất thiết phải là một điều tiêu cực, mà là một cơ hội để giải quyết vấn đề và tìm kiếm sự đồng thuận. Quan điểm "Xung đột là một kết quả tự nhiên của sự thay đổi" cho thấy sự hiểu biết về bản chất của xung đột và khả năng chấp nhận nó như một phần của quá trình phát triển.

Khi thảo luận về Matrix Giao Trách Nhiệm (Responsibility Assignment Matrix), có một số tình huống cần được xem xét. Trong số các tình huống được đề cập, có một tình huống không đúng. Tình huống đó là: "Hai thành viên nhóm được tham khảo ý kiến về cùng một nhiệm vụ". Điều này không đúng vì Matrix Giao Trách Nhiệm chủ yếu được sử dụng để xác định và giao trách nhiệm cho các thành viên trong nhóm, chứ không phải để tham khảo ý kiến. Việc tham khảo ý kiến là một phần của quá trình cộng tác và quyết định, nhưng nó không phải là mục đích chính của Matrix Giao Trách Nhiệm.

Một số nguồn gốc chính của xung đột mà một quản lý dự án có thể ảnh hưởng đến bao gồm: - Quản lý dự án: Xây dựng kế hoạch, quản lý tiến độ, quản lý ngân sách và nguồn lực. - Mục tiêu dự án: Xác định mục tiêu, phạm vi và phạm vi dự án. - Đội dự án: Quản lý và phối hợp giữa các thành viên trong đội dự án. Xung đột có thể xảy ra do sự khác biệt về mục tiêu, giá trị, phong cách làm việc và sở thích cá nhân. Quản lý dự án cần phải hiểu được nguyên nhân của xung đột và tìm cách giải quyết chúng một cách hiệu quả để đảm bảo dự án được thực hiện thành công.

Trong bài học về Quản lý Tài nguyên con người (Project Human Resources Management), có 6 cách tiếp cận xung đột được thảo luận. Đó là: Confronting (phản đối), Compromising (đối thoại), Smoothing (giải quyết), Forcing (làm theo ý mình), Avoiding (tránh) và Compromising (đối thoại). Tuy nhiên, 'Uninteresting' không phải là một trong những cách tiếp cận xung đột được thảo luận trong bài học này. Nó không phải là một thuật ngữ chính thức trong lĩnh vực quản lý dự án.

RAM (Random-Access Memory) là một loại bộ nhớ tạm thời trong máy tính, cho phép máy tính thực hiện các tác vụ nhanh chóng và hiệu quả. Tên gọi 'Random-Access' có nghĩa là máy tính có thể truy cập vào bất kỳ phần nào của bộ nhớ RAM mà không cần phải theo một trình tự nhất định. Điều này cho phép máy tính thực hiện các tác vụ phức tạp và đa nhiệm một cách nhanh chóng. Bộ nhớ RAM thường được sử dụng để lưu trữ dữ liệu tạm thời trong quá trình chạy các chương trình và ứng dụng.

Một nhà quản lý dự án thường dành phần lớn thời gian của mình cho việc giao tiếp. Họ phải liên lạc với các thành viên trong nhóm, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác để đảm bảo dự án được thực hiện đúng tiến độ và đạt được mục tiêu. Giao tiếp không chỉ bao gồm việc trao đổi thông tin mà còn bao gồm việc giải quyết vấn đề, xây dựng mối quan hệ và tạo động lực cho các thành viên trong nhóm. Vì vậy, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là 'True'.

Khi xây dựng và giao tiếp về các vai trò và trách nhiệm trong dự án, bạn cần sử dụng các công cụ sau để xác định và giao tiếp rõ ràng về các vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân. Tuy nhiên, có một số công cụ không được sử dụng trong quá trình này. WBS (Work Breakdown Structure) là một công cụ được sử dụng để phân chia dự án thành các nhiệm vụ nhỏ hơn và dễ quản lý hơn. Pareto chart là một công cụ thống kê được sử dụng để phân tích và xác định nguyên nhân của các vấn đề. Organization chart là một công cụ được sử dụng để thể hiện cấu trúc tổ chức và giao tiếp rõ ràng về các vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân. Responsibility Assignment Matrix (RAM) là một công cụ được sử dụng để xác định và giao tiếp rõ ràng về các vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân. Vì vậy, WBS không phải là một công cụ được sử dụng trong việc xác định và giao tiếp về các vai trò và trách nhiệm trong dự án.

Tín hiệu thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới được gọi là giao tiếp lên. Giao tiếp lên thường bao gồm các thông tin từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp dưới. Điều này có thể bao gồm các thông tin về chiến lược kinh doanh, mục tiêu, chính sách và quy định của công ty. Giao tiếp lên cũng có thể bao gồm các thông tin về đánh giá, phản hồi và hướng dẫn từ cấp trên đến cấp dưới. Mục đích của giao tiếp lên là để truyền tải thông tin từ cấp trên đến cấp dưới một cách hiệu quả và chính xác, giúp nhân viên hiểu rõ về mục tiêu và nhiệm vụ của mình.

Các phương pháp giao tiếp được sử dụng trong giao tiếp doanh nghiệp bao gồm giao tiếp tương tác, giao tiếp đẩy và giao tiếp kéo. Giao tiếp tương tác là một phương pháp giao tiếp giữa hai hoặc nhiều bên và có hướng đi đa chiều, giúp đảm bảo sự hiểu biết chung giữa các bên tham gia. Giao tiếp đẩy là phương pháp gửi thông tin đến người nhận, nhưng không đảm bảo thông tin đó đã được nhận và hiểu đúng. Giao tiếp kéo là phương pháp người nhận phải truy cập thông tin, thường được sử dụng cho các khối lượng thông tin lớn hoặc đối tượng người dùng lớn, mỗi người dùng truy cập thông tin theo ý muốn của mình. Vì vậy, phương pháp giao tiếp tương tác phù hợp với giải thích (a), giao tiếp đẩy phù hợp với giải thích (b) và giao tiếp kéo phù hợp với giải thích (c).

Báo cáo hiệu suất là mục đích nhằm thông báo cho các bên liên quan về những thành tựu tốt đẹp của các mục tiêu dự án hàng tuần hoặc hàng tháng. Điều này giúp các bên liên quan nắm bắt được tiến độ dự án, từ đó có thể đưa ra quyết định phù hợp. Báo cáo hiệu suất thường bao gồm các thông tin như: tiến độ dự án, kết quả đạt được, các thách thức gặp phải và các giải pháp đã áp dụng. Việc báo cáo hiệu suất thường xuyên giúp dự án được quản lý hiệu quả hơn, giảm thiểu các rủi ro và tăng cường sự phối hợp giữa các bên liên quan.

Một rủi ro tích cực (positive risk) được hiểu là một cơ hội, trong khi một rủi ro tiêu cực (negative risk) được coi là một mối đe dọa. Ví dụ, khi một công ty mở rộng kinh doanh sang thị trường mới, đó có thể là một cơ hội (rủi ro tích cực) để tăng doanh thu và mở rộng thị phần. Ngược lại, khi một công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, đó có thể là một mối đe dọa (rủi ro tiêu cực) đối với doanh thu và sự tồn tại của công ty. Do đó, việc phân biệt giữa rủi ro tích cực và tiêu cực là rất quan trọng trong việc quản lý rủi ro và đưa ra quyết định kinh doanh.

Quản lý rủi ro không phải là quá trình một lần. Thay vào đó, nó đòi hỏi phải lập kế hoạch cho tất cả các rủi ro có thể xảy ra ngay từ đầu dự án và sau đó thực hiện các hành động được định nghĩa để kiểm soát những rủi ro đó cho đến khi chúng được đóng hoặc hủy bỏ. Quản lý rủi ro là một quá trình liên tục, liên tục cập nhật và đánh giá rủi ro để đảm bảo rằng dự án luôn được quản lý một cách hiệu quả và an toàn.

Khi nói đến việc giảm thiểu rủi ro, điều đó có nghĩa là bạn tạo ra một kế hoạch để giảm thiểu khả năng xảy ra rủi ro hoặc giảm thiểu tác động của nó. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc phân tích rủi ro, xác định các nguyên nhân gây ra rủi ro và thực hiện các biện pháp để giảm thiểu chúng. Ví dụ, nếu bạn đang dự định xây dựng một tòa nhà và lo lắng về khả năng xảy ra lũ lụt, bạn có thể tạo ra kế hoạch để xây dựng tòa nhà ở vị trí cao hơn, sử dụng vật liệu chống thấm hoặc xây dựng hệ thống thoát nước hiệu quả hơn. Mục tiêu của việc giảm thiểu rủi ro là giảm thiểu tác động tiêu cực của rủi ro và đảm bảo rằng hoạt động kinh doanh hoặc dự án của bạn diễn ra một cách an toàn và hiệu quả.

Khi bạn và đội ngũ biết rằng một rủi ro tiêu cực có khả năng xảy ra cao và sẽ có tác động rất lớn nếu nó xảy ra, thì điều cần thiết là phải có kế hoạch để đối phó với rủi ro đó. Việc phát triển một kế hoạch để xử lý rủi ro sẽ giúp bạn và đội ngũ chuẩn bị sẵn sàng cho những tình huống xấu nhất có thể xảy ra. Điều này cũng giúp bạn thể hiện sự chuyên nghiệp và trách nhiệm đối với dự án. Ngoài ra, việc có kế hoạch để đối phó với rủi ro sẽ giúp bạn giảm thiểu tác động tiêu cực và tăng cường khả năng thành công của dự án. Vì vậy, lựa chọn đúng là phát triển một kế hoạch để xử lý rủi ro.

Trong dự án đang thực hiện, người có ảnh hưởng lớn nhất thường là người tài trợ (Sponsor). Họ là người cung cấp nguồn lực tài chính và hỗ trợ cho dự án. Họ có quyền quyết định về mục tiêu, ngân sách và thời gian hoàn thành dự án. Do đó, người tài trợ có ảnh hưởng lớn nhất đối với dự án của bạn. Họ có thể quyết định việc tiếp tục hoặc dừng dự án, vì vậy bạn cần phải hiểu rõ nhu cầu và kỳ vọng của họ để đảm bảo dự án được thực hiện một cách hiệu quả.

Khi một bên liên quan có mức độ quan tâm thấp / mức độ quyền lực cao, người quản lý dự án nên quản lý họ chặt chẽ. Điều này có nghĩa là người quản lý dự án cần phải có kế hoạch cụ thể để đối phó với những bên liên quan này, vì họ có thể gây ảnh hưởng lớn đến dự án nhưng lại không quan tâm nhiều đến nó. Quản lý chặt chẽ có thể bao gồm việc giao tiếp thường xuyên, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và đảm bảo rằng những bên liên quan này hiểu rõ về mục tiêu và tiến độ của dự án. Bằng cách quản lý chặt chẽ, người quản lý dự án có thể giảm thiểu rủi ro và đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả.

Người này được gọi là người hỗ trợ (Supportive) vì họ đã tham gia tích cực vào cuộc họp với bạn và đã thể hiện sự hiểu biết về dự án cũng như tác động tiềm ẩn của nó. Họ đã đảm bảo rằng dự án sẽ thành công và đã thể hiện sự quan tâm đến việc thực hiện dự án một cách hiệu quả. Người hỗ trợ thường là những người có hiểu biết sâu sắc về dự án và đã sẵn sàng hỗ trợ để đảm bảo rằng dự án đạt được mục tiêu.

Có năm mức độ tham gia của các bên liên quan trong quản lý dự án. Mức độ tham gia này được xác định dựa trên mức độ hiểu biết, thái độ và hành động của các bên liên quan. Mức độ tham gia của các bên liên quan bao gồm: - Mức độ không biết (Unaware): Các bên liên quan không biết về dự án hoặc không quan tâm đến dự án. - Mức độ chống đối (Resistant): Các bên liên quan không muốn tham gia dự án hoặc có thái độ tiêu cực. - Mức độ kiên quyết (Strong-willed): Các bên liên quan có thái độ kiên quyết và muốn thực hiện dự án theo ý muốn của mình. - Mức độ ủng hộ (Supportive): Các bên liên quan ủng hộ dự án và sẵn sàng hợp tác. - Mức độ lãnh đạo (Leading): Các bên liên quan không chỉ ủng hộ dự án mà còn lãnh đạo và điều hành dự án.

Một danh sách đăng ký bên liên quan không nên chứa thông tin xác định. Thông tin xác định bao gồm tên, địa chỉ, số điện thoại, email, v.v. của các bên liên quan. Việc lưu trữ thông tin xác định có thể gây ra các vấn đề về bảo mật và quyền riêng tư. Ngoài ra, thông tin xác định không cần thiết cho việc quản lý và theo dõi các bên liên quan trong suốt quá trình dự án.

Kỹ thuật đánh giá và phân tích chương trình (PERT) là một phương pháp được sử dụng để ước tính chi phí hoạt động. Để tính toán chi phí hoạt động dự kiến, chúng ta cần sử dụng công thức: E = (O + 4M + P) / 6 Trong đó: E là chi phí hoạt động dự kiến O là giá trị tối ưu (8,000 USD) M là giá trị trung bình (14,000 USD) P là giá trị tối tàn (26,000 USD) Thay số vào công thức, ta có: E = (8,000 + 4*14,000 + 26,000) / 6 E = (8,000 + 56,000 + 26,000) / 6 E = 90,000 / 6 E = 15,000 USD Vì vậy, kết quả tính toán chi phí hoạt động dự kiến bằng PERT là 15,000 USD.

Kỹ thuật quản lý giá trị được nhận được (Earned Value Management Technique) là một công cụ giúp đánh giá hiệu suất dự án. Trong kỹ thuật này, chỉ số hiệu suất kế hoạch thời gian (Schedule Performance Index - SPI) được sử dụng để đánh giá hiệu suất dự án theo thời gian. SPI được tính bằng cách chia giá trị được nhận được (Earned Value - EV) cho giá trị kế hoạch (Planned Value - PV). Vì vậy, công thức tính SPI là SPI = EV/PV. Điều này giúp chúng ta đánh giá hiệu suất dự án theo thời gian và đưa ra quyết định kịp thời.