Quiz: PMG201c_FE_SP26 - Có đáp án và giải thích chi tiết

Đáp án đúng: F. "Communicating" không phải một cách xử lý xung đột — giao tiếp là phương tiện chung, có mặt trong mọi cách xử lý, chứ không phải một lựa chọn riêng. Năm cách còn lại đều nằm trong danh sách chuẩn: Confronting (đối diện, giải quyết tận gốc vấn đề — cách tốt nhất, hai bên cùng thắng); Compromising (thoả hiệp, mỗi bên nhường một phần — không bên nào thắng trọn); Smoothing (xoa dịu, nhấn vào điểm chung và làm nhẹ khác biệt — chỉ tạm thời); Forcing (áp đặt, một bên thắng một bên thua); Avoiding hay Withdrawing (né tránh, rút lui — không giải quyết được gì).

Đáp án đúng: Providing subject matter expertise. C trong RACI = Consult: người được hỏi ý kiến chuyên môn. Accountable = quyết định cuối, Informed = được cập nhật, Responsible = làm việc.

Một chi phí có thể được phân loại thành chi phí trực tiếp hoặc chi phí gián tiếp. Chi phí trực tiếp là những chi phí có thể được xác định trực tiếp cho một dự án. Ví dụ, tiền lương của đội ngũ, chi phí đi lại và chi phí công nhận cho đội ngũ, và chi phí vật liệu được sử dụng cho dự án. Chi phí gián tiếp là những chi phí liên quan đến chi phí chung hoặc chi phí được sử dụng cho lợi ích của nhiều dự án. Ví dụ, thuế, lợi ích xã hội, và dịch vụ vệ sinh. Trong câu hỏi này, hai câu trả lời đúng là: "Chi phí trực tiếp: Những chi phí này có thể được xác định trực tiếp cho dự án. Ví dụ, tiền lương của đội ngũ, chi phí đi lại và chi phí công nhận cho đội ngũ, và chi phí vật liệu được sử dụng cho dự án." và "Chi phí gián tiếp: Những chi phí này liên quan đến chi phí chung hoặc chi phí được sử dụng cho lợi ích của nhiều dự án. Ví dụ, thuế, lợi ích xã hội, và dịch vụ vệ sinh."

Đáp án đúng: BAC = $4,000. BAC (Budget At Completion) = tổng ngân sách cả dự án = 4 cạnh × $1,000 = $4,000. BAC không phụ thuộc tiến độ hay tiền đã chi.

Khi nhận được yêu cầu thay đổi từ khách hàng mà không ảnh hưởng đến lịch trình dự án và dễ dàng thực hiện, người quản lý dự án nên thực hiện bước đầu tiên là đánh giá tác động của yêu cầu thay đổi lên các ràng buộc khác của dự án. Điều này bao gồm việc xem xét tác động của yêu cầu thay đổi lên ngân sách, chất lượng, tài nguyên và các ràng buộc khác. Việc đánh giá này giúp người quản lý dự án xác định xem yêu cầu thay đổi có thể được thực hiện mà không ảnh hưởng đến các ràng buộc khác của dự án hay không. Nếu yêu cầu thay đổi không ảnh hưởng đến các ràng buộc khác, người quản lý dự án có thể quyết định thực hiện yêu cầu thay đổi ngay lập tức.

Đáp án đúng: False. Định nghĩa gốc là "identify activities that ENHANCE their value" (tăng giá trị). Câu đổi thành "reduce their value" ⇒ sai.

Khi báo cáo tình trạng dự án, bạn so sánh hiệu suất thực tế với hiệu suất dự kiến. Điều này giúp bạn đánh giá liệu dự án có đạt được mục tiêu đã đề ra hay không. So sánh với hiệu suất dự kiến còn giúp bạn nhận biết những điểm mạnh và điểm yếu của dự án, từ đó có thể điều chỉnh và cải thiện hiệu suất trong tương lai. Ngoài ra, so sánh với hiệu suất dự kiến còn giúp bạn đánh giá được sự hiệu quả của dự án và đưa ra quyết định đúng đắn về việc tiếp tục thực hiện dự án hay không.

Chất lượng dự án tập trung vào các sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên, chất lượng dự án còn bao gồm nhiều yếu tố khác như thời gian, ngân sách, nhân lực và quy trình thực hiện. Vì vậy, câu trả lời đúng là 'False', vì chất lượng dự án không chỉ đơn giản là tập trung vào các sản phẩm và dịch vụ.

Phép điền tiến (Forward Pass) là một kỹ thuật được sử dụng trong quản lý dự án để ước tính thời gian thực hiện các hoạt động. Quá trình này bao gồm việc điền vào bảng thời gian thực hiện các hoạt động và sau đó tính toán tổng thời gian dự án. Trong Forward Pass, thời gian thực hiện của mỗi hoạt động được ước tính và sau đó được cộng dồn để tính toán tổng thời gian dự án. Điều này giúp dự án được quản lý và theo dõi một cách hiệu quả hơn. Vì vậy, câu trả lời đúng là True.

Đáp án đúng: Project charter. Các nguồn xung đột phổ biến: lịch trình, độ ưu tiên, nguồn lực, chi phí, ý kiến kỹ thuật, tính cách. Project charter là tài liệu uỷ quyền, không phải nguồn xung đột.

Đáp án đúng: Unaware, resistant, neutral, supportive, leading. PMBOK: unaware – resistant – neutral – supportive – leading.

Một nhà quản lý dự án đang cố gắng hoàn thành dự án phát triển phần mềm, nhưng không thể nhận được sự chú ý cho dự án. Các nguồn lực tập trung vào việc hoàn thành công việc liên quan đến quy trình, và nhà quản lý dự án có ít quyền lực để phân bổ nguồn lực. Điều này cho thấy nhà quản lý dự án đang làm việc trong một tổ chức có cấu trúc chức năng. Trong một tổ chức chức năng, các nguồn lực được phân bổ theo chức năng, và mỗi bộ phận chịu trách nhiệm về một phần cụ thể của dự án. Điều này có thể dẫn đến việc nhà quản lý dự án không có đủ quyền lực để phân bổ nguồn lực cho dự án của mình.

Tương tự như vậy, mối quan hệ 'Finish to Start' (FTS) là một loại mối quan hệ trong quản lý dự án, trong đó một hoạt động phải hoàn thành trước khi hoạt động khác có thể bắt đầu. Ví dụ, nếu một dự án yêu cầu phải hoàn thành việc phát triển các mô-đun trực tuyến (develop online modules) trước khi có thể xem xét và đánh giá các mô-đun trực tuyến (review online modules), thì đó chính là một mối quan hệ 'Finish to Start'. Điều này có nghĩa là hoạt động 'review online modules' chỉ có thể bắt đầu sau khi hoạt động 'develop online modules' đã hoàn thành 100%.

Đáp án đúng: Leading. "Actively engaged in ensuring the project is a success" là đúng định nghĩa mức Leading; Supportive chỉ ủng hộ chứ không chủ động tham gia bảo đảm thành công.

Khi hai thành viên trong đội ngũ không đồng ý về cách giải quyết vấn đề của dự án, họ thể hiện sự không đồng ý và sau đó tham gia vào một cuộc tranh luận chuyên nghiệp. Điều này là một ví dụ về xung đột lành mạnh. Xung đột lành mạnh là một phần quan trọng của quá trình sáng tạo và giải quyết vấn đề. Nó cho phép các thành viên trong đội ngũ thể hiện quan điểm và ý kiến của mình, đồng thời tìm kiếm giải pháp tốt nhất cho vấn đề. Trong một cuộc tranh luận lành mạnh, các thành viên trong đội ngũ sẽ lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhau, đồng thời tìm kiếm sự hiểu biết và giải pháp chung. Điều này giúp xây dựng mối quan hệ tích cực và tăng cường sự hợp tác trong đội ngũ.

Một trong những cách một Bản Chứng Nhận Dự án có thể giúp bạn như một quản lý dự án là mô tả mức độ thẩm quyền của bạn. Bản Chứng Nhận Dự án là tài liệu chính thức xác định phạm vi, mục tiêu, phạm vi và phạm vi của dự án. Nó cũng xác định quyền hạn và trách nhiệm của bạn như một quản lý dự án. Điều này giúp bạn hiểu rõ hơn về vai trò và trách nhiệm của mình trong dự án, từ đó có thể thực hiện các quyết định và hành động một cách hiệu quả hơn. Mức độ thẩm quyền được mô tả trong Bản Chứng Nhận Dự án giúp bạn hiểu rõ hơn về phạm vi hoạt động của mình và tránh những xung đột về quyền hạn với các thành viên khác trong dự án.

Fast Tracking là một phương pháp quản lý dự án xây dựng, trong đó mục tiêu là hoàn thành dự án một cách nhanh chóng nhất có thể. Phương pháp này liên quan đến việc tái lập kế hoạch công việc và cố gắng thực hiện các hoạt động tuần tự chồng lấp lên nhau để thực hiện song song. Điều này đòi hỏi phải quản lý và giám sát chặt chẽ để đảm bảo rằng các hoạt động không chồng chéo lên nhau và không ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Fast Tracking thường được áp dụng trong các dự án có thời gian giới hạn hoặc có yêu cầu hoàn thành nhanh chóng.

Trong vai trò của một quản lý dự án, nhiệm vụ của bạn trong quá trình kiểm soát chất lượng là làm việc với một đại diện của bộ phận kiểm soát chất lượng để tạo ra một kế hoạch kiểm tra và các trường hợp kiểm tra sẽ được sử dụng để kiểm tra sản phẩm bạn đang tạo ra nhằm ngăn chặn các lỗi từ đạt đến khách hàng. Điều này cho phép bạn đảm bảo rằng sản phẩm của mình đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng và không có lỗi nghiêm trọng. Quá trình này giúp bạn xác định và giải quyết các vấn đề tiềm ẩn trước khi chúng ảnh hưởng đến sản phẩm cuối cùng.

Để tính toán thời điểm bắt đầu sớm (Early Start, ES) của một hoạt động có nhiều tiền thân trực tiếp, chúng ta cần xem xét thời điểm sớm nhất mà tiền thân trực tiếp của nó có thể hoàn thành. Thời điểm sớm nhất này được gọi là Early Finish (EF) của tiền thân trực tiếp. Chúng ta sẽ lấy thời điểm EF sớm nhất của tiền thân trực tiếp để tính toán ES của hoạt động. Điều này đảm bảo rằng hoạt động sẽ bắt đầu ngay khi tiền thân trực tiếp của nó đã hoàn thành sớm nhất có thể.

Đáp án đúng: Management satisfaction. PMBOK nêu: customer satisfaction, prevention over inspection, continuous improvement, management responsibility. "Management satisfaction" là chữ bịa (đúng phải là CUSTOMER satisfaction).

Đáp án đúng: Help to identify riskier activities. Sơ đồ mạng cho thấy phụ thuộc và đường găng ⇒ chỉ ra việc nào rủi ro hơn (không có dự trữ thời gian). Nó không kiểm soát chi phí, không vẽ tiến độ theo thời gian (đó là Gantt), không xác định nguồn lực.

Earned value là một phương pháp quản lý dự án giúp tích hợp các yếu tố chất lượng, phạm vi và thời gian và sử dụng giá trị tiền tệ để đánh giá tình trạng dự án. Phương pháp này giúp các nhà quản lý dự án có thể theo dõi và đánh giá hiệu suất dự án một cách toàn diện. Earned value sử dụng các chỉ số như giá trị thực tế hoàn thành (ACWP), giá trị dự kiến hoàn thành (BCWP) và giá trị dự kiến chi phí (BCWS) để đánh giá tình trạng dự án. Điều này giúp các nhà quản lý dự án có thể nhanh chóng nhận biết và điều chỉnh các vấn đề tiềm ẩn, từ đó đảm bảo dự án được hoàn thành đúng hạn và đạt được chất lượng mong muốn.

Đáp án đúng: C. Khách hàng/người dùng là bên liên quan cuối cùng SỬ DỤNG sản phẩm hoặc dịch vụ mà dự án tạo ra. Vì họ là người dùng thật, yêu cầu và tiêu chí nghiệm thu của họ chính là thước đo dự án có thành công hay không. A sai vì đội dự án là bên TẠO RA sản phẩm. B sai vì giám đốc dự án chịu trách nhiệm điều hành để giao được sản phẩm. D sai vì nhà tài trợ là người cấp tiền và cấp quyền — quan trọng bậc nhất về mặt thẩm quyền nhưng không nhất thiết là người dùng cuối. Lưu ý "khách hàng" và "người dùng" có thể là hai bên khác nhau: người mua chưa chắc là người dùng.

Trong quá trình quản lý dự án, bản mô tả phạm vi dự án (Project Scope Statement) được tạo ra trong giai đoạn lập kế hoạch (Planning). Đây là bước quan trọng để xác định rõ phạm vi của dự án, bao gồm các yêu cầu và giới hạn của dự án. Trong giai đoạn này, nhóm dự án sẽ xác định rõ mục tiêu, phạm vi và giới hạn của dự án, đồng thời lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Bản mô tả phạm vi dự án sẽ được sử dụng làm cơ sở cho các quyết định và hành động trong suốt quá trình dự án.

Đáp án đúng: Strengths, opportunities, weaknesses, and threats. SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Nếu bạn chọn đáp án để chuyển rủi ro này có nghĩa là bạn sẽ thực hiện các biện pháp để chuyển giao trách nhiệm quản lý rủi ro cho một bên khác. Điều này có thể được thực hiện thông qua hợp đồng hoặc thỏa thuận với bên thứ ba. Ví dụ, bạn có thể ký hợp đồng bảo hiểm để chuyển giao rủi ro về mất mát hoặc thiệt hại cho công ty bảo hiểm. Hoặc, bạn có thể ký hợp đồng dịch vụ với một công ty khác để chuyển giao trách nhiệm quản lý rủi ro về một dự án cụ thể. Mục đích của việc chuyển rủi ro là giảm thiểu tác động của rủi ro lên doanh nghiệp của bạn và phân tán rủi ro sang một bên khác.

Đáp án đúng: Quality Management Plan ; Time Management Plan. Plan Scope Management chỉ sinh ra 2 đầu ra: Scope Management Plan và Requirements Management Plan. Quality/Time Management Plan thuộc quy trình khác.

Đáp án đúng: False. Đường găng là đường DÀI NHẤT và KHÔNG được phép trễ ⇒ câu sai cả hai vế.

Đáp án đúng: False. Quality assurance là kiểm toán QUY TRÌNH, không phải viết test plan/test case để kiểm sản phẩm (đó là quality control) ⇒ False. Đối xứng với câu 18.

Kỹ thuật đánh giá và đánh giá chương trình (PERT) là một phương pháp được sử dụng để ước tính thời gian và chi phí của các hoạt động trong một dự án. Để ước tính chi phí hoạt động, chúng ta sử dụng công thức: E = (O + 4M + P) / 6, trong đó E là chi phí dự kiến, O là chi phí tối ưu, M là chi phí khả năng xảy ra và P là chi phí tối tàn. Trong trường hợp này, chúng ta có O = 8.000 USD, M = 14.000 USD và P = 26.000 USD. Thay vào công thức, chúng ta có: E = (8.000 + 4(14.000) + 26.000) / 6 = 15.000 USD. Do đó, kết quả của việc sử dụng PERT để ước tính chi phí hoạt động là 15.000 USD.

Trong ba thành phần của hạn chế ba chiều, chúng ta có phạm vi (Scope), chi phí (Cost) và thời gian (Time). Mỗi thành phần đều đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý dự án. Tuy nhiên, chất lượng (Quality) không được đề cập trực tiếp trong ba thành phần này. Thay vào đó, chất lượng thường được xem xét trong phạm vi dự án và được đảm bảo thông qua việc quản lý chi phí và thời gian. Vì vậy, chất lượng không phải là một thành phần được đề cập trực tiếp trong hạn chế ba chiều.

Một rủi ro tích cực (positive risk) được hiểu là một cơ hội, trong khi một rủi ro tiêu cực (negative risk) được coi là một mối đe dọa. Ví dụ, khi một công ty mở rộng kinh doanh sang thị trường mới, đó có thể là một cơ hội (rủi ro tích cực) để tăng doanh thu và mở rộng thị phần. Ngược lại, khi một công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, đó có thể là một mối đe dọa (rủi ro tiêu cực) đối với doanh thu và sự tồn tại của công ty. Do đó, việc phân biệt giữa rủi ro tích cực và tiêu cực là rất quan trọng trong việc quản lý rủi ro và đưa ra quyết định kinh doanh.

Trong một tổ chức theo mô hình matrix, các dự án thường xuyên phải phối hợp giữa các bộ phận khác nhau. Điều này dẫn đến việc giao tiếp phức tạp hơn so với các tổ chức theo mô hình truyền thống. Dự án manager mới có ít kinh nghiệm sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý dự án, bao gồm việc giao tiếp hiệu quả với các thành viên trong dự án, các bộ phận khác nhau và các bên liên quan khác. Vì vậy, dự án manager này có thể mong đợi giao tiếp phức tạp hơn trong dự án của mình.

Đáp án đúng: Contingency reserve used to handle known risks and management reserve used to handle unknown risks.. Contingency reserve cho rủi ro đã biết (known-unknowns), management reserve cho rủi ro chưa biết (unknown-unknowns).

Sau khi bạn và đội ngũ của mình xác định và đánh giá rủi ro, phát triển các biện pháp đối phó, bạn cần tiếp tục xác định và theo dõi các rủi ro trong suốt quá trình thực hiện dự án. Điều này có nghĩa là bạn cần thường xuyên kiểm tra và cập nhật danh sách rủi ro (risk register) để đảm bảo rằng dự án của bạn luôn được quản lý rủi ro một cách hiệu quả. Việc này giúp bạn có thể nhanh chóng phản ứng với bất kỳ rủi ro nào mới phát sinh và giảm thiểu tác động tiêu cực đến dự án.

WBS (Work Breakdown Structure) là một công cụ quan trọng trong quản lý dự án. Nó giúp phân chia dự án thành các nhiệm vụ nhỏ hơn, dễ quản lý hơn. Khi nói rằng WBS nên hoàn toàn thể hiện phạm vi dự án, điều này có nghĩa là nếu một nhiệm vụ không được liệt kê trong WBS, thì đó có thể là vì nó không thuộc phạm vi dự án. Điều này giúp đảm bảo rằng tất cả các nhiệm vụ quan trọng đều được bao gồm trong dự án và không có nhiệm vụ nào bị bỏ qua. Tuy nhiên, trong thực tế, WBS không phải lúc nào cũng hoàn hảo và có thể có một số nhiệm vụ không được liệt kê do nhiều lý do khác nhau. Vì vậy, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là False.

Kỹ thuật Quản lý Giá trị Nhanh (Earned Value Management Technique) cho phép tính toán Giá trị Tính toán đến Kết thúc (Estimate To Completion - ETC) bằng cách áp dụng công thức nào sau đây? Để tính toán ETC, chúng ta cần biết Giá trị Tính toán đến Kết thúc (EAC) và Giá trị Thực tế (AC). Công thức tính ETC là ETC = EAC - AC, nơi EAC là giá trị dự kiến cần thiết để hoàn thành dự án và AC là giá trị thực tế đã chi tiêu. Công thức này cho phép chúng ta biết được số tiền còn lại cần chi tiêu để hoàn thành dự án.

Kỹ năng quản lý thông tin dự án hiệu quả tạo ra một cầu nối giữa các bên liên quan dựa trên sự hiểu biết chung về dự án và việc chia sẻ thông tin liên tục cần thiết cho sự thành công của nó. Điều này giúp đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều có thông tin cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của mình và hiểu rõ về tiến độ dự án. Kỹ năng này cũng giúp giảm thiểu sự hiểu lầm và tăng cường sự hợp tác giữa các bên liên quan.

Khái niệm tài nguyên chỉ bao gồm con người, không bao gồm tiền bạc, vật liệu hoặc thiết bị. Điều này không chính xác vì tài nguyên còn bao gồm các yếu tố khác như tiền bạc, vật liệu, thiết bị và các tài nguyên tự nhiên khác. Tài nguyên là những thứ có thể được sử dụng để tạo ra giá trị hoặc đạt được mục tiêu. Trong kinh doanh, tài nguyên có thể bao gồm nhân lực, tài chính, vật tư, thiết bị và công nghệ. Vì vậy, câu trả lời đúng là "False".

Khi thực hiện dự án, nếu một thành viên trong đội không chắc chắn về công việc mà mình cần thực hiện, họ sẽ đến với người quản lý dự án. Để giải quyết vấn đề này, người quản lý dự án cần cung cấp cho họ thông tin chi tiết về các gói công việc. Trong các tài liệu sau, tài liệu nào chứa các mô tả chi tiết về các gói công việc?

Một chương trình (program) trong quản lý dự án là một tập hợp các dự án liên quan được quản lý và điều phối một cách thống nhất để đạt được mục tiêu chung. Chương trình này được thiết kế để mang lại lợi ích và kiểm soát cho các dự án liên quan. Ví dụ, một chương trình có thể bao gồm một số dự án xây dựng cơ sở hạ tầng, dự án phát triển kinh tế và dự án bảo vệ môi trường. Mục tiêu chung của chương trình này là cải thiện chất lượng cuộc sống của cộng đồng và phát triển kinh tế bền vững. Chương trình được quản lý và điều phối bởi một nhóm người có trách nhiệm và được trang bị các kỹ năng và tài nguyên cần thiết để thực hiện mục tiêu của chương trình.

Đáp án đúng: A (True). Đường cơ sở đo lường hiệu suất (performance measurement baseline — hợp nhất phạm vi, tiến độ và chi phí) tồn tại chính là để làm mốc so sánh. Đo hiệu suất thực tế so với đường cơ sở là cách phát hiện sai lệch, và sai lệch đủ lớn sẽ dẫn tới yêu cầu thay đổi. Chọn False là bỏ mất công dụng duy nhất của đường cơ sở. Lưu ý phân biệt: bạn so sánh VỚI đường cơ sở, và chỉ được SỬA đường cơ sở qua quy trình kiểm soát thay đổi tích hợp — không âm thầm chỉnh baseline cho khớp thực tế.

Scope creep là tình trạng khi dự án bị mở rộng hoặc thay đổi không ngừng, dẫn đến nhiều vấn đề. Trong đó, có ba vấn đề phổ biến là Completion delays (trễ hoàn thành dự án), Escalation of costs (tăng chi phí dự án) và Increases in project complexity (tăng độ phức tạp của dự án). Những vấn đề này thường xảy ra khi dự án bị mở rộng hoặc thay đổi không ngừng, khiến cho dự án trở nên khó khăn hơn để quản lý và kiểm soát. Tuy nhiên, một trong những lựa chọn không đúng là Decreases in project complexity (giảm độ phức tạp của dự án). Vì thực tế, scope creep thường dẫn đến tăng độ phức tạp của dự án, chứ không phải giảm.

Lateral communication là hình thức giao tiếp giữa các cá nhân hoặc nhóm trong cùng một cấp độ hoặc ngang hàng. Điều này có nghĩa là giao tiếp diễn ra giữa các đồng nghiệp hoặc đồng cấp. Ví dụ, giao tiếp giữa các bộ phận khác nhau trong một công ty hoặc giữa các cá nhân trong cùng một dự án. Lateral communication giúp tăng cường sự hiểu biết, chia sẻ thông tin và hợp tác giữa các cá nhân hoặc nhóm trong một tổ chức.

Quản lý xung đột là quá trình mà nhà quản lý dự án sử dụng các kỹ thuật quản lý phù hợp để đối phó với những bất đồng không thể tránh khỏi phát triển giữa những người làm việc hướng tới hoàn thành dự án. Quản lý xung đột là một phần quan trọng của quản lý dự án, giúp dự án tránh được những rắc rối không cần thiết và đảm bảo tiến độ dự án được thực hiện một cách hiệu quả. Quá trình này bao gồm việc nhận diện, phân tích và giải quyết các xung đột, cũng như việc xây dựng và duy trì mối quan hệ tích cực giữa các thành viên trong dự án.

Đáp án đúng: Monitor. Lưới Power/Interest: thấp–thấp = Monitor (theo dõi, tốn ít công sức nhất).

Chức năng tích hợp dự án được thực hiện bởi người quản lý dự án. Người quản lý dự án chịu trách nhiệm đảm bảo tất cả các hoạt động của dự án được thực hiện một cách hiệu quả và thống nhất. Họ phải đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong đội ngũ dự án đều hiểu rõ mục tiêu và yêu cầu của dự án, và rằng tất cả các hoạt động được thực hiện theo kế hoạch đã được đề ra. Người quản lý dự án cũng phải đảm bảo rằng dự án được thực hiện trong thời gian và ngân sách đã được quy định.

Top-down ước tính là phương pháp ước tính chi phí dự án dựa trên kinh nghiệm và dữ liệu từ các dự án tương tự. Tuy nhiên, có một số nhược điểm của phương pháp này. Trước hết, phương pháp này có thể không chính xác vì nó dựa trên dữ liệu từ các dự án khác nhau. Thứ hai, phương pháp này có thể không phù hợp với dự án mới hoặc dự án có tính chất đặc biệt. Thứ ba, phương pháp này có thể không tính đến sự khác biệt giữa các dự án. Cuối cùng, phương pháp này có thể không cần thiết đối với các dự án nhỏ hoặc dự án có chi phí thấp. Trong số các lựa chọn trên, "Không cần kinh nghiệm đáng kể để làm tốt" không phải là một nhược điểm của phương pháp top-down ước tính. Thay vào đó, phương pháp này thường yêu cầu kinh nghiệm và kỹ năng để thực hiện tốt.

Thông tin này đúng vì người gửi có trách nhiệm đảm bảo thông tin được gửi đến người nhận một cách rõ ràng, đầy đủ và phù hợp với nhu cầu của họ. Điều này bao gồm việc sử dụng ngôn ngữ và hình thức phù hợp, tránh gây hiểu lầm hoặc nhầm lẫn. Người nhận cũng có trách nhiệm cung cấp phản hồi để xác nhận rằng thông điệp đã được nhận và hiểu đúng. Phản hồi này có thể là một câu trả lời, một câu hỏi hoặc một hành động cụ thể để thể hiện rằng thông tin đã được tiếp nhận và hiểu.

Một kế hoạch quản lý thông tin (communications management plan) thường bao gồm các thông tin quan trọng về quá trình truyền thông trong dự án. Trong các lựa chọn trên, thông tin không có khả năng được ghi nhận trong kế hoạch này là "Thông tin về hiệu suất kém không nên được truyền đạt". Điều này là vì kế hoạch quản lý thông tin thường tập trung vào việc truyền đạt thông tin một cách hiệu quả và kịp thời, chứ không phải là việc xác định thông tin nào không nên được truyền đạt. Việc xác định thông tin không nên được truyền đạt thường liên quan đến các vấn đề về bảo mật, quyền riêng tư và các quy định liên quan.