Quiz: PMG201c_FE_SP25 - Có đáp án và giải thích chi tiết

Đáp án đúng: True. Cần tách hai khái niệm: chất lượng SẢN PHẨM nói về đặc tính của thứ dự án bàn giao, còn chất lượng DỰ ÁN nói về các quy trình quản lý dự án được dùng để đạt mục tiêu — lập kế hoạch, kiểm soát, đo lường, cải tiến. Quản lý chất lượng trong PMBOK bao trùm cả hai, và vế nói về quy trình quản lý chính là project quality. Câu dẫn phát biểu đúng.

Một dự án có thể được mô tả bằng các đặc điểm sau: Nó tạm thời, có khởi đầu và kết thúc rõ ràng, bao gồm các hoạt động liên quan đến nhau. Tuy nhiên, không phải tất cả các dự án đều lặp lại mỗi tháng. Một số dự án có thể được thực hiện một lần và không lặp lại. Vì vậy, đặc điểm 'Nó lặp lại mỗi tháng' không phải là đặc điểm của một dự án.

Đáp án đúng: Weak, Balanced and Strong. Ba dạng tổ chức ma trận: weak matrix, balanced matrix, strong matrix.

Các thành phần của hạn chế ba phần là: phạm vi, chi phí và thời gian. Phạm vi đề cập đến các yêu cầu và mục tiêu của dự án. Chi phí liên quan đến các nguồn lực và tài chính cần thiết để hoàn thành dự án. Thời gian là thời gian dự kiến để hoàn thành dự án. Các yếu tố này thường được sử dụng để quản lý và theo dõi tiến độ dự án. Trong quản lý dự án, hạn chế ba phần được sử dụng để cân bằng giữa phạm vi, chi phí và thời gian. Điều này giúp đảm bảo rằng dự án được hoàn thành đúng hạn, trong phạm vi ngân sách và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

Chức năng tích hợp dự án hiệu quả thường đòi hỏi sự nhấn mạnh vào việc giao tiếp hiệu quả tại các điểm giao tiếp quan trọng. Điều này có nghĩa là các thành viên trong nhóm phải có khả năng giao tiếp tốt với nhau và với các bên liên quan khác để đảm bảo rằng tất cả đều hiểu rõ về mục tiêu và kế hoạch của dự án. Việc giao tiếp hiệu quả giúp ngăn chặn sai sót, giảm thiểu rủi ro và tăng cường sự hợp tác trong nhóm. Ngoài ra, nó cũng giúp đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra.

Trong khóa học Quản lý dự án, Hướng dẫn PMBOK mô tả 10 lĩnh vực kiến thức quản lý dự án. Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần xác định 3 lĩnh vực trong số 10 lĩnh vực đó. Lĩnh vực Stakeholder liên quan đến việc xác định và quản lý các bên liên quan đến dự án. Lĩnh vực Communication liên quan đến việc truyền đạt thông tin và giao tiếp trong dự án. Lĩnh vực Human Resource liên quan đến việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong dự án. Các lĩnh vực này đều là một phần quan trọng của quản lý dự án và được mô tả trong Hướng dẫn PMBOK.

Một bản ghi chú dự án (project charter) là một tài liệu quan trọng trong quản lý dự án, xác định mục tiêu, phạm vi và phạm vi của dự án. Nó cung cấp một cái nhìn tổng quan về dự án và giúp các bên liên quan hiểu rõ về dự án. Trong các lựa chọn trên, chỉ có "Tài liệu lý do kinh doanh cho dự án" (The business case for the project) là một phần của bản ghi chú dự án. Tài liệu này giải thích lý do tại sao dự án được thực hiện, lợi ích của dự án và cách dự án sẽ đạt được mục tiêu của nó. Nó giúp các bên liên quan hiểu rõ về mục tiêu và phạm vi của dự án và giúp đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu mong muốn.

Khi đánh giá yêu cầu thay đổi dự án đã hoàn tất, người quản lý dự án cần thực hiện một số bước tiếp theo. Đầu tiên, họ cần đảm bảo rằng yêu cầu thay đổi đã được đánh giá và chấp thuận hoặc từ chối. Điều này liên quan đến việc hoàn thành quá trình kiểm soát thay đổi toàn diện (Integrated Change Control). Quá trình này giúp đảm bảo rằng tất cả các thay đổi đều được xem xét và chấp thuận một cách thống nhất, tránh được sự chồng chéo và bất đồng ý kiến giữa các bên liên quan.

Đáp án đúng: Yes if the baseline is completely unachievable and the project sponsor approves it.. Đường cơ sở CHỈ đổi qua quy trình kiểm soát thay đổi chính thức và phải được phê duyệt — chứ không phải "không bao giờ được đổi".

Khi thực hiện dự án, người quản lý dự án nhận thấy rằng cần thay đổi vật liệu mua cho dự án. Người quản lý dự án gọi một cuộc họp của đội để lên kế hoạch về cách thực hiện thay đổi này. Điều này là một ví dụ về việc thiếu kế hoạch quản lý thay đổi. Nếu dự án không có kế hoạch quản lý thay đổi, người quản lý dự án sẽ không thể kiểm soát và quản lý các thay đổi có thể xảy ra trong dự án. Điều này có thể dẫn đến lãng phí thời gian, chi phí và nguồn lực. Vì vậy, việc thiếu kế hoạch quản lý thay đổi là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của dự án.

Để cải thiện hiệu suất dự án và tạo hồ sơ lịch sử của các dự án đã qua, công ty nên thực hiện các bước sau. Trước hết, công ty cần tạo kế hoạch quản lý dự án để xác định mục tiêu, phạm vi, thời gian và ngân sách của dự án. Tuy nhiên, việc tạo kế hoạch quản lý dự án không phải là cách tốt nhất để cải thiện hiệu suất dự án và tạo hồ sơ lịch sử.

Đáp án đúng: C. Project Scope Statement mô tả chi tiết phạm vi và gồm: mô tả phạm vi sản phẩm, các sản phẩm bàn giao (deliverables), tiêu chí nghiệm thu, những gì loại trừ (exclusions), ràng buộc (constraints) và giả định (assumptions). A và D đưa vào "project plan" và "project charter" — hai tài liệu KHÁC nằm ngoài scope statement (charter thậm chí là đầu vào của nó). B đưa vào "project team members" — nhân sự thuộc kế hoạch quản lý nguồn lực, không phải thành phần của tuyên bố phạm vi. Chỉ C gồm đúng bộ ba deliverables - constraints - assumptions.

Khi bạn lên kế hoạch cho dự án, nhà tài trợ thông báo cho bạn biết rằng tất cả các thành viên trong nhóm sẽ được phân công cho dự án của bạn trong thời gian ít nhất 50% của thời gian có sẵn của họ. Điều này là một ví dụ về một hạn chế (constraint) trong dự án. Hạn chế là một yếu tố quan trọng trong quản lý dự án, nó ảnh hưởng đến khả năng thực hiện dự án và có thể ảnh hưởng đến tiến độ và ngân sách dự án. Trong trường hợp này, hạn chế là thời gian có sẵn của các thành viên trong nhóm, và nó sẽ ảnh hưởng đến khả năng thực hiện dự án.

WBS (Work Breakdown Structure) là một công cụ quan trọng trong quản lý dự án. Nó giúp phân chia dự án thành các nhiệm vụ nhỏ hơn, dễ quản lý hơn. Khi nói rằng WBS nên hoàn toàn thể hiện phạm vi dự án, điều này có nghĩa là nếu một nhiệm vụ không được liệt kê trong WBS, thì đó có thể là vì nó không thuộc phạm vi dự án. Điều này giúp đảm bảo rằng tất cả các nhiệm vụ quan trọng đều được bao gồm trong dự án và không có nhiệm vụ nào bị bỏ qua. Tuy nhiên, trong thực tế, WBS không phải lúc nào cũng hoàn hảo và có thể có một số nhiệm vụ không được liệt kê do nhiều lý do khác nhau. Vì vậy, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là False.

Đáp án đúng: The WBS dictionary. WBS dictionary mô tả CHI TIẾT từng gói công việc (nội dung, tiêu chí nghiệm thu, nguồn lực) — đúng thứ cần để thành viên biết gói việc của mình gồm gì.

Đáp án đúng: Requirements specifications. Đầu vào ước lượng thời lượng gồm activity list & attributes, resource calendars, scope statement, OPA/EEF. "Requirements specifications" không nằm trong danh sách.

Đáp án đúng: They are completely defined in the project charter. Mốc (milestone) đúng là điểm thời gian không có thời lượng, đánh dấu sự kiện lớn, được các công việc chi tiết chống đỡ. Việc "được định nghĩa đầy đủ trong project charter" là SAI — charter chỉ nêu mốc tóm tắt.

Khi bạn lập kế hoạch công việc theo một thứ tự nhất định vì không thể hoàn thành theo cách khác, loại phụ thuộc được sử dụng là loại nào?

Nếu phát triển các mô-đun trực tuyến phải hoàn thành 100% trước khi có thể bắt đầu xem xét các mô-đun trực tuyến, điều đó được gọi là mối quan hệ hoàn thành trước khi bắt đầu. Điều này có nghĩa là các mô-đun trực tuyến phải được hoàn thành trước khi có thể chuyển sang giai đoạn xem xét. Mối quan hệ này đảm bảo rằng các mô-đun trực tuyến được hoàn thành một cách đầy đủ trước khi được xem xét, giúp tránh các vấn đề về chất lượng và đảm bảo rằng các mô-đun trực tuyến được phát triển một cách hiệu quả.

Đáp án đúng: A. Trong forward pass, early start của một hoạt động chỉ có một tiền nhiệm bằng đúng early finish của tiền nhiệm đó (với quan hệ finish-to-start và không có lag). Nói cách khác, việc sau chỉ bắt đầu được sớm nhất khi việc trước đã kết thúc sớm nhất. B lấy early START của tiền nhiệm là bỏ qua thời lượng của chính hoạt động đó. C và D dùng late finish hoặc late start — hai giá trị chỉ tính được ở backward pass, phục vụ việc tìm thời gian dự trữ chứ không dùng để suy ra early start.

Đáp án đúng: False. Đường găng là đường DÀI NHẤT và KHÔNG được phép trễ ⇒ câu sai cả hai vế.

Đáp án đúng: False. Forward pass chỉ cho ES/EF và tổng thời lượng; phải có BACKWARD PASS (LS/LF) mới tính được float và chốt đường găng ⇒ sai.

Đáp án đúng: True. Crashing là kỹ thuật rút ngắn tiến độ bằng cách ĐỔ THÊM NGUỒN LỰC vào các hoạt động trên đường găng — thêm người, tăng ca, thuê ngoài — để giảm thời lượng của chúng. Cái giá phải trả là chi phí tăng, và hiệu quả có giới hạn (thêm người vào một việc đã trễ có thể còn chậm hơn). Đừng nhầm với fast tracking: fast tracking rút ngắn bằng cách cho các hoạt động vốn tuần tự chạy song song hoặc chồng lấn, không tốn thêm tiền nhưng làm tăng rủi ro và khả năng phải làm lại.

Top-down ước tính là phương pháp ước tính chi phí dự án dựa trên kinh nghiệm và dữ liệu từ các dự án tương tự. Tuy nhiên, có một số nhược điểm của phương pháp này. Trước hết, phương pháp này có thể không chính xác vì nó dựa trên dữ liệu từ các dự án khác nhau. Thứ hai, phương pháp này có thể không phù hợp với dự án mới hoặc dự án có tính chất đặc biệt. Thứ ba, phương pháp này có thể không tính đến sự khác biệt giữa các dự án. Cuối cùng, phương pháp này có thể không cần thiết đối với các dự án nhỏ hoặc dự án có chi phí thấp. Trong số các lựa chọn trên, "Không cần kinh nghiệm đáng kể để làm tốt" không phải là một nhược điểm của phương pháp top-down ước tính. Thay vào đó, phương pháp này thường yêu cầu kinh nghiệm và kỹ năng để thực hiện tốt.

Khi ước tính sử dụng cùng mô hình tham số, nguy cơ không còn áp dụng được dữ liệu lịch sử là một vấn đề nghiêm trọng. Điều này xảy ra khi mô hình tham số không thể mô tả đúng được dữ liệu mới, dẫn đến việc ước tính không chính xác. Nếu sử dụng cùng mô hình tham số để ước tính dữ liệu mới mà không có sự thay đổi nào, chúng ta có thể bỏ qua được những thay đổi trong dữ liệu lịch sử. Điều này có thể dẫn đến việc ước tính không chính xác và có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng trong thực tế. Vì vậy, việc sử dụng cùng mô hình tham số để ước tính dữ liệu mới mà không có sự thay đổi nào là không được khuyến khích.

Khi sử dụng kỹ thuật ước tính từ trên xuống (top-down estimating) trong dự án, đặc biệt là khi thời gian hoàn thành các hoạt động hoặc số lượng tài nguyên không chắc chắn. Trong trường hợp này, kỹ thuật ước tính từ trên xuống có thể được sử dụng để ước tính tổng thời gian dự án hoặc tổng số lượng tài nguyên cần thiết. Điều này liên quan đến việc ước tính thời gian hoặc số lượng tài nguyên cho từng hoạt động và sau đó tổng hợp lại để có được ước tính tổng thể. Kỹ thuật này thường được sử dụng khi thông tin chi tiết về dự án không sẵn có hoặc khi cần ước tính nhanh chóng. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng kỹ thuật ước tính từ trên xuống có thể dẫn đến sai số cao nếu không được thực hiện một cách cẩn thận.

Chi phí dự án (Project Budget) không chỉ bao gồm chi phí cơ sở (Cost Baseline budget) mà còn bao gồm các chi phí khác như chi phí quản lý dự án, chi phí thay đổi, chi phí rủi ro, v.v. Chi phí cơ sở chỉ là một phần của chi phí dự án. Vì vậy, câu trả lời đúng là "False".

Khi SPI (Schedule Performance Index) của bạn lớn hơn 1, điều đó có nghĩa là bạn đang hoàn thành dự án theo kế hoạch hoặc thậm chí nhanh hơn dự kiến. SPI là một chỉ số được sử dụng để đánh giá hiệu suất của dự án so với kế hoạch ban đầu. Nếu SPI lớn hơn 1, điều đó cho thấy bạn đang hoàn thành các nhiệm vụ theo kế hoạch hoặc thậm chí nhanh hơn dự kiến. Điều này có thể là do bạn đã hoàn thành các nhiệm vụ một cách hiệu quả, hoặc do bạn đã có kế hoạch và quản lý dự án tốt. Tóm lại, SPI lớn hơn 1 là dấu hiệu cho thấy bạn đang hoàn thành dự án một cách hiệu quả và nhanh chóng.

Khi nói đến các dự án, trọng tâm là quản lý chất lượng chiến lược. Chất lượng không phải là một sự ngẫu nhiên, chất lượng là một phần của kế hoạch, và chất lượng là công việc của mọi người. Điều này có nghĩa là chất lượng không chỉ là trách nhiệm của một số người nhất định, mà còn là trách nhiệm của toàn bộ tổ chức. Mọi người trong tổ chức đều cần phải hiểu tầm quan trọng của chất lượng và đóng góp vào việc đảm bảo chất lượng trong dự án. Điều này đòi hỏi sự tham gia tích cực của mọi người, từ quản lý đến nhân viên, và cần phải có một kế hoạch cụ thể để đảm bảo chất lượng.

Đáp án đúng: B (True). Kế hoạch cải tiến quy trình (process improvement plan) đúng là một thành phần con của kế hoạch quản lý dự án, mô tả cách phân tích các quy trình quản lý dự án và quy trình phát triển để tìm ra chỗ có thể nâng giá trị: ranh giới quy trình, cấu hình quy trình, các thước đo và mục tiêu cải tiến. Chọn False là bác bỏ một định nghĩa đúng nguyên văn. Lưu ý nó gắn với bảo đảm chất lượng: cải tiến quy trình liên tục chính là phần việc mà Perform Quality Assurance bao trùm.

Kiểm tra chất lượng trong bối cảnh một dự án liên quan đến việc áp dụng các hoạt động chất lượng hệ thống được lên kế hoạch để đảm bảo dự án sử dụng đúng tất cả các quy trình cần thiết để đạt được mục tiêu dự án và yêu cầu sản phẩm. Điều này bao gồm việc kiểm tra, đánh giá và cải thiện các quy trình và sản phẩm để đảm bảo chúng đáp ứng các yêu cầu và tiêu chuẩn chất lượng. Việc kiểm tra chất lượng giúp đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu chất lượng mong muốn.

Trong vai trò của một quản lý dự án, nhiệm vụ của bạn trong quá trình kiểm soát chất lượng là làm việc với một đại diện của bộ phận kiểm soát chất lượng để tạo ra một kế hoạch kiểm tra và các trường hợp kiểm tra sẽ được sử dụng để kiểm tra sản phẩm bạn đang tạo ra nhằm ngăn chặn các lỗi từ đạt đến khách hàng. Điều này cho phép bạn đảm bảo rằng sản phẩm của mình đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng và không có lỗi nghiêm trọng. Quá trình này giúp bạn xác định và giải quyết các vấn đề tiềm ẩn trước khi chúng ảnh hưởng đến sản phẩm cuối cùng.

Khái niệm tài nguyên không chỉ chỉ người mà còn bao gồm tiền bạc, vật liệu hoặc thiết bị. Ví dụ, trong một dự án xây dựng, tài nguyên có thể bao gồm cả nhân công, vật liệu xây dựng, thiết bị máy móc và kinh phí. Điều này cho thấy rằng tài nguyên không chỉ giới hạn ở con người mà còn bao gồm nhiều yếu tố khác nhau. Việc hiểu rõ khái niệm tài nguyên là rất quan trọng trong quản lý và tổ chức công việc.

Xác định xem xung đột có phải là điều xấu hay không là một phần quan trọng trong việc hiểu và quản lý xung đột. Xung đột không phải lúc nào cũng là điều xấu, mà nó có thể là cơ hội để giải quyết vấn đề, cải thiện quan hệ và phát triển cá nhân. Xung đột có thể được quản lý thông qua các kỹ năng giao tiếp hiệu quả, giải quyết vấn đề và tìm kiếm giải pháp. Điều quan trọng là phải nhận ra rằng xung đột không phải là điều cần tránh, mà là điều cần được quản lý và giải quyết một cách tích cực. Vì vậy, câu trả lời đúng là "Có (và nên) được quản lý".

Khi hai thành viên trong đội ngũ không đồng ý về cách giải quyết vấn đề của dự án, họ thể hiện sự không đồng ý và sau đó tham gia vào một cuộc tranh luận chuyên nghiệp. Điều này là một ví dụ về xung đột lành mạnh. Xung đột lành mạnh là một phần quan trọng của quá trình sáng tạo và giải quyết vấn đề. Nó cho phép các thành viên trong đội ngũ thể hiện quan điểm và ý kiến của mình, đồng thời tìm kiếm giải pháp tốt nhất cho vấn đề. Trong một cuộc tranh luận lành mạnh, các thành viên trong đội ngũ sẽ lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhau, đồng thời tìm kiếm sự hiểu biết và giải pháp chung. Điều này giúp xây dựng mối quan hệ tích cực và tăng cường sự hợp tác trong đội ngũ.

Đáp án đúng: Smoothing (Accommodating). Định nghĩa trong PMBOK: Smooth/Accommodate là "nhấn mạnh điểm chung thay vì điểm khác biệt; NHƯỜNG lập trường của mình theo nhu cầu của người khác để giữ hoà khí và quan hệ" — khớp chính xác tình huống: bạn nhường hẳn thành viên đó cho quản lý dự án kia, và động cơ là giữ quan hệ (hy vọng người kia sẽ ủng hộ mình sau này). Vì sao KHÔNG phải Compromising: thoả hiệp đòi hỏi mỗi bên đều được thoả mãn MỘT PHẦN ngay trong cách giải quyết, ví dụ thành viên đó làm nửa thời gian cho mỗi bên. Ở đây bên kia được 100% điều họ muốn còn bạn được 0% — câu cuối "sự thật là bạn muốn người này làm cho dự án của mình" chính là để nhấn rằng bạn đã nhường trắng. "Ủng hộ trong tương lai" chỉ là suy đoán của bạn, không phải điều khoản đã thoả thuận, nên không tạo thành trao đổi. Confronting là cùng nhau tìm giải pháp gốc rễ (không có ở đây), Forcing là áp đặt ý mình (ngược hẳn).

Đáp án đúng: Responsibility Assignment Matrix. RAM là ma trận ghép các gói công việc trong WBS với các nguồn lực/người thực hiện, cho thấy ai làm gì. Dạng RAM phổ biến nhất là ma trận RACI (Responsible – Accountable – Consulted – Informed). Bốn phương án còn lại chỉ là các cụm chữ nghe hợp lý nhưng không phải thuật ngữ trong PMBOK.

Kỹ năng quản lý thông tin dự án hiệu quả tạo ra một cầu nối giữa các bên liên quan dựa trên sự hiểu biết chung về dự án và việc chia sẻ thông tin liên tục cần thiết cho sự thành công của nó. Điều này giúp đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều có thông tin cần thiết để đưa ra quyết định và thực hiện các hành động phù hợp. Nó cũng giúp giảm thiểu sự nhầm lẫn và sai sót trong dự án, từ đó giúp dự án được hoàn thành một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu.

Một kế hoạch quản lý thông tin (communications management plan) thường bao gồm các thông tin quan trọng về quá trình truyền thông trong dự án. Trong các lựa chọn trên, thông tin không có khả năng được ghi nhận trong kế hoạch này là "Thông tin về hiệu suất kém không nên được truyền đạt". Điều này là vì kế hoạch quản lý thông tin thường tập trung vào việc truyền đạt thông tin một cách hiệu quả và kịp thời, chứ không phải là việc xác định thông tin nào không nên được truyền đạt. Việc xác định thông tin không nên được truyền đạt thường liên quan đến các vấn đề về bảo mật, quyền riêng tư và các quy định liên quan.

Đáp án đúng: Your subordinates. Giao tiếp trong dự án chia theo TRỤC THỨ BẬC: hướng lên (nhà tài trợ, lãnh đạo cấp trên), hướng xuống (cấp dưới, thành viên nhóm), và ngang hàng — lateral/horizontal — là giao tiếp với người CÙNG CẤP. Cấp dưới nằm ở trục hướng xuống nên không phải lateral. Ba phương án còn lại đều là quan hệ ngang: đồng nghiệp (peers) hiển nhiên; bạn bè cũng ngang hàng; khách hàng là đối tác bên ngoài, không nằm trên hay dưới bạn trong sơ đồ tổ chức nên vẫn xếp vào giao tiếp ngang. Chính sự có mặt của phương án "bạn bè" là dấu hiệu nhận biết: nếu tiêu chí là "trong hay ngoài tổ chức" thì cả bạn bè lẫn khách hàng đều bị loại và câu hỏi sẽ có 2 đáp án; chỉ khi tiêu chí là CẤP BẬC thì câu hỏi mới có duy nhất một đáp án là cấp dưới.

Đáp án đúng: False. Ngược vai: NGƯỜI GỬI chịu trách nhiệm làm thông điệp rõ ràng, đầy đủ; NGƯỜI NHẬN chịu trách nhiệm phản hồi xác nhận đã nhận và hiểu.

Báo cáo hiệu suất là mục tiêu nhằm thông báo cho các bên liên quan cách các nguồn lực đang được sử dụng để đạt được mục tiêu của dự án. Điều này giúp các bên liên quan hiểu rõ hơn về tiến độ và hiệu suất của dự án, từ đó có thể đưa ra quyết định sáng suốt hơn. Báo cáo hiệu suất thường bao gồm các thông tin như chi phí, tiến độ, chất lượng và các chỉ số khác liên quan đến dự án. Việc báo cáo hiệu suất thường xuyên giúp dự án được quản lý hiệu quả hơn và đạt được mục tiêu đề ra.

Mục đích của quản lý rủi ro dự án là giảm thiểu khả năng hoặc tác động tiêu cực của các sự kiện tiêu cực hoặc mối đe dọa đối với dự án của bạn và tăng cường khả năng hoặc tác động của các sự kiện tích cực. Quản lý rủi ro dự án giúp dự án của bạn tránh được những rủi ro tiềm ẩn và tận dụng được những cơ hội. Điều này giúp dự án của bạn đạt được mục tiêu và đạt được thành công. Quản lý rủi ro dự án bao gồm việc xác định, phân tích, đánh giá và kiểm soát rủi ro. Mục đích cuối cùng là giảm thiểu tác động tiêu cực và tăng cường tác động tích cực, từ đó giúp dự án của bạn đạt được thành công và hiệu quả.

Đáp án đúng: Strengths, opportunities, weaknesses, and threats. SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Đáp án đúng: You actively do not consider the risk but establish contingency plan.. Accept = chấp nhận rủi ro, không hành động để đổi kế hoạch, chỉ lập dự phòng (chấp nhận chủ động). "Giảm xác suất/tác động" là MITIGATE.

Khi biết một rủi ro có khả năng xảy ra cao và sẽ rất có lợi nếu nó xảy ra, thì bạn nên có kế hoạch dự phòng và xin thêm dự phòng từ quản lý. Điều này giúp bạn chuẩn bị cho những tình huống tốt đẹp có thể xảy ra và tận dụng được lợi ích của chúng. Việc lập kế hoạch dự phòng cho một rủi ro có khả năng xảy ra cao và có lợi cho dự án sẽ giúp bạn chủ động và linh hoạt trong việc quản lý và khai thác rủi ro. Điều này cũng giúp bạn xây dựng được sự tin tưởng và uy tín với quản lý và các thành viên trong đội ngũ.

Khi bạn không chắc chắn về danh sách các bên liên quan (stakeholders) của dự án, một cách để xác định họ là tìm kiếm những người sẽ sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ đang được tạo ra. Điều này giúp bạn hiểu rõ hơn về nhu cầu và kỳ vọng của họ, từ đó có thể xây dựng sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp hơn. Việc xác định các bên liên quan không chỉ giúp bạn tập trung vào mục tiêu chính của dự án mà còn giúp bạn tránh lãng phí thời gian và nguồn lực vào những việc không cần thiết. Vì vậy, câu trả lời đúng là "True".

Đáp án đúng: Keep satisfied. Lưới Power/Interest: quyền cao – quan tâm thấp ⇒ Keep satisfied. "Manage closely" dành cho quyền cao – quan tâm cao.

Đáp án đúng: B. Người này BIẾT về dự án (nên không phải Unaware), KHÔNG chống đối (nên không phải Resistant), nhưng cũng chẳng tỏ ra quan tâm (nên không phải Supportive). Đúng định nghĩa của mức Neutral: nhận biết được dự án nhưng không ủng hộ cũng không phản đối. Thang phân loại mức độ tham gia của bên liên quan gồm năm bậc: Unaware (không biết dự án tồn tại), Resistant (biết và chống), Neutral (biết nhưng trung lập), Supportive (biết và ủng hộ), Leading (biết và tích cực tham gia thúc đẩy). Chi tiết "he knew about your project" trong đề là mấu chốt loại bỏ Unaware.

Đáp án đúng: False. Quản lý kỳ vọng bên liên quan là trách nhiệm của PROJECT MANAGER, không phải sponsor ⇒ sai.