Quiz: PMG201c_FE_FA25 - Có đáp án và giải thích chi tiết

Một dự án có thể được mô tả bằng các đặc điểm sau: Nó tạm thời, có khởi đầu và kết thúc rõ ràng, bao gồm các hoạt động liên quan đến nhau. Tuy nhiên, không phải tất cả các dự án đều lặp lại mỗi tháng. Một số dự án có thể được thực hiện một lần và không lặp lại. Vì vậy, đặc điểm 'Nó lặp lại mỗi tháng' không phải là đặc điểm của một dự án.

Trong một tổ chức tập trung vào các dự án, người có quyền lực nhất thường là người quản lý dự án. Họ chịu trách nhiệm về tiến độ, ngân sách và chất lượng của dự án. Người quản lý dự án phải có khả năng lãnh đạo, quản lý và điều phối các thành viên trong đội để đạt được mục tiêu của dự án. Họ cũng phải có khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu của dự án. Trong khi đó, người quản lý chức năng thường tập trung vào quản lý các bộ phận riêng biệt và không có quyền lực trực tiếp trong dự án. Đội ngũ nhân viên cũng không có quyền lực trực tiếp trong dự án, mặc dù họ đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các nhiệm vụ. Vì vậy, người quản lý dự án có quyền lực nhất trong một tổ chức tập trung vào các dự án.

Khi khách hàng yêu cầu thêm các tính năng quan trọng vào sản phẩm của dự án, các ràng buộc ba chiều (thời gian, chi phí và phạm vi) sẽ bị ảnh hưởng. Thứ nhất, phạm vi của dự án có thể sẽ được mở rộng để bao gồm các tính năng mới này. Điều này có thể dẫn đến việc tăng thời gian và chi phí thực hiện dự án. Vì vậy, thời gian và chi phí có thể sẽ bị ảnh hưởng. Ngoài ra, chất lượng của sản phẩm cũng có thể bị ảnh hưởng nếu các tính năng mới yêu cầu các yêu cầu kỹ thuật phức tạp hơn. Tóm lại, việc thêm các tính năng mới vào dự án có thể sẽ ảnh hưởng đến thời gian, chi phí và chất lượng của sản phẩm.

Một người quản lý dự án không phải là một kiến trúc sư giải pháp xuất sắc. Họ không phải là người thiết kế và phát triển các giải pháp kỹ thuật cho dự án. Thay vào đó, họ tập trung vào việc quản lý và điều phối các hoạt động của dự án, đảm bảo rằng nó được hoàn thành đúng hạn và đạt được mục tiêu. Họ cần phải có kỹ năng quản lý, lãnh đạo, giao tiếp và giải quyết vấn đề để thực hiện công việc của mình. Một người quản lý dự án cần phải hiểu rõ về yêu cầu của dự án, xác định các rủi ro và thách thức, và phát triển các kế hoạch để giải quyết chúng.

Vai trò của người quản lý dự án như một người tích hợp được mô tả như sau: Người quản lý dự án đóng vai trò quan trọng trong việc đưa tất cả các phần của dự án vào một thể thống nhất. Họ phải đảm bảo rằng tất cả các hoạt động, nguồn lực và thành phần của dự án đều được phối hợp một cách hiệu quả. Điều này đòi hỏi người quản lý dự án phải có khả năng giao tiếp tốt, khả năng phân tích và khả năng giải quyết vấn đề. Họ phải có thể hiểu rõ yêu cầu của khách hàng, xác định các rủi ro và thách thức, và đưa ra các giải pháp phù hợp. Bằng cách tích hợp tất cả các phần của dự án, người quản lý dự án có thể đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu mong muốn.

Khi một dự án bị ảnh hưởng bởi các yêu cầu thay đổi trong bản ghi chú dự án, trách nhiệm chính để quyết định liệu những thay đổi này có cần thiết hay không thuộc về ai? Trước hết, chúng ta cần hiểu rằng bản ghi chú dự án là một tài liệu quan trọng được tạo ra vào giai đoạn đầu của dự án, mô tả mục tiêu, phạm vi, phạm vi và các yêu cầu khác của dự án. Nếu có yêu cầu thay đổi, dự án có thể bị ảnh hưởng nghiêm trọng nếu không được xử lý một cách hợp lý. Trong trường hợp này, người có trách nhiệm chính để quyết định liệu những thay đổi này có cần thiết hay không là người quản lý dự án. Người quản lý dự án có nhiệm vụ đảm bảo dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đã đề ra. Họ cũng có trách nhiệm liên hệ với các bên liên quan và đảm bảo rằng tất cả các bên đều đồng ý với các thay đổi. Vì vậy, người quản lý dự án có quyền quyết định liệu những thay đổi này có cần thiết hay không.

Scope creep là tình trạng khi phạm vi công việc của một dự án được mở rộng mà không có sự đồng ý của các bên liên quan. Điều này có thể dẫn đến các vấn đề nghiêm trọng như trì hoãn hoàn thành dự án, tăng chi phí và làm phức tạp hóa dự án. Khi phạm vi công việc được mở rộng, các yêu cầu mới được thêm vào, dẫn đến việc phải thực hiện thêm công việc, điều này có thể dẫn đến trì hoãn hoàn thành dự án và tăng chi phí. Ngoài ra, phạm vi công việc mở rộng cũng có thể làm phức tạp hóa dự án, dẫn đến việc phải điều chỉnh lại kế hoạch và nguồn lực. Vì vậy, scope creep có thể dẫn đến trì hoãn hoàn thành dự án, tăng chi phí và làm phức tạp hóa dự án.

Để đảm bảo kiểm soát về tần suất và số lần thay đổi, người quản lý dự án thiết lập một quy trình kiểm soát thay đổi. Quy trình này giúp dự án tránh những thay đổi không cần thiết, giảm thiểu rủi ro và đảm bảo dự án luôn theo đúng kế hoạch. Điều này giúp dự án được quản lý một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu dự kiến.

Khái quát về quản lý phạm vi (Scope Management) trong tài liệu kế hoạch dự án sẽ bao gồm thông tin về cách quản lý rủi ro (risk management). Quản lý rủi ro là một phần quan trọng của phạm vi dự án, giúp đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra. Thông tin về quản lý rủi ro sẽ bao gồm cách nhận biết, đánh giá và xử lý các rủi ro có thể xảy ra trong dự án. Điều này sẽ giúp dự án tránh được những rủi ro tiềm ẩn và giảm thiểu tác động tiêu cực đến tiến độ và ngân sách.

Trong quá trình lập kế hoạch dự án, việc xác định phạm vi dự án là rất quan trọng. Phạm vi dự án được thể hiện rõ ràng trong tài liệu Statement của dự án. Tài liệu này cần bao gồm các thông tin chi tiết về phạm vi dự án, bao gồm cả các yêu cầu chấp nhận, các mốc thời gian quan trọng và các chi tiết về cấu trúc phân chia công việc (WBS). Tuy nhiên, trong các lựa chọn trên, chỉ có WBS Dictionary là cần thiết phải được bao gồm trong tài liệu Statement của dự án. WBS Dictionary là một tài liệu chi tiết về cấu trúc phân chia công việc, giúp đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong dự án hiểu rõ về phạm vi công việc và nhiệm vụ của mình.

Một cấu trúc phân chia công việc (Work Breakdown Structure - WBS) là một phân chia chi tiết và có thứ tự của các công việc cần thực hiện trong một dự án. Nó được xây dựng theo hướng phân chia chi tiết các sản phẩm và kết quả mong muốn của dự án. Mục đích của WBS là giúp các nhà quản lý dự án và các thành viên trong nhóm hiểu rõ hơn về các công việc cần thực hiện, xác định các nguồn lực cần thiết và phân bổ thời gian và ngân sách cho từng công việc. WBS không chỉ là một công cụ quản lý dự án mà còn là một công cụ hỗ trợ cho việc lập kế hoạch và quản lý chi phí dự án.

Quy tắc 8-80 đề cập đến việc phân bổ công việc trong quản lý dự án. Nó cho biết các gói công việc nên nằm trong khoảng thời gian từ 8 đến 80 giờ. Điều này giúp đảm bảo rằng các gói công việc không quá lớn hoặc quá nhỏ, giúp dễ dàng quản lý và phân bổ nguồn lực. Quy tắc này cũng giúp giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu suất công việc. Nó khuyến khích các nhà quản lý dự án phân bổ các gói công việc một cách hợp lý, đảm bảo rằng mỗi gói công việc đều có thể hoàn thành trong khoảng thời gian từ 8 đến 80 giờ.

Mô hình mạng (Network Diagram) là công cụ tốt nhất để minh họa trình tự các hoạt động trong dự án. Nó cho phép người quản lý dự án dễ dàng theo dõi và hiểu được mối quan hệ giữa các hoạt động, bao gồm cả thứ tự thực hiện và phụ thuộc của chúng. Điều này giúp đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và có thể đạt được mục tiêu đề ra. Mô hình mạng cũng giúp người quản lý dự án dễ dàng nhận biết và giải quyết các vấn đề tiềm ẩn, từ đó giảm thiểu rủi ro và tăng cường khả năng thành công của dự án.

Nếu phát triển các mô-đun trực tuyến cần phải hoàn thành trước khi đánh giá các mô-đun trực tuyến có thể hoàn thành, thì đó được gọi là mối quan hệ hoàn thành trước khi đánh giá. Điều này có nghĩa là quá trình đánh giá sẽ không thể bắt đầu cho đến khi quá trình phát triển đã hoàn thành. Ví dụ, nếu bạn đang phát triển một mô-đun trực tuyến và cần phải chờ đợi đánh giá của người khác trước khi nó có thể được công bố, thì đó là một mối quan hệ hoàn thành trước khi đánh giá. Điều này giúp đảm bảo rằng các mô-đun trực tuyến được phát triển và đánh giá một cách chính xác và hiệu quả.

Để tính toán thời gian bắt đầu muộn (LS) của một hoạt động, bạn sẽ thực hiện theo cách sau. Thời gian bắt đầu muộn của một hoạt động được tính bằng thời gian kết thúc muộn của hoạt động đó trừ đi thời gian dự kiến của hoạt động. Điều này có nghĩa là nếu thời gian kết thúc muộn của hoạt động là 10 giờ và thời gian dự kiến của hoạt động là 3 giờ, thì thời gian bắt đầu muộn của hoạt động sẽ là 10 - 3 = 7 giờ. Thời gian bắt đầu muộn của hoạt động là thời gian bắt đầu sớm nhất mà hoạt động đó có thể bắt đầu mà vẫn đáp ứng được thời gian kết thúc muộn.

Trong quản lý dự án, quá trình Backward Pass được sử dụng để xác định con đường quan trọng (critical path) và khoảng thời gian sẵn có (available float) của dự án. Quá trình này bắt đầu từ ngày hoàn thành dự án và di chuyển ngược lại đến ngày bắt đầu dự án. Mục đích của quá trình này là xác định thời gian cần thiết để hoàn thành từng hoạt động và xác định khoảng thời gian sẵn có cho từng hoạt động. Quá trình Backward Pass giúp dự án được quản lý và theo dõi một cách hiệu quả, giúp dự án được hoàn thành đúng thời gian và ngân sách.

Khi sử dụng phương pháp Fast Tracking, dự án có thể phải trả thêm tiền để giảm thời gian thực hiện dự án. Điều này thường xảy ra khi dự án cần được hoàn thành nhanh chóng và có thể chấp nhận chi phí cao hơn. Tuy nhiên, nếu sử dụng phương pháp Crashing, dự án thường không phải trả thêm tiền để giảm thời gian thực hiện dự án. Phương pháp Crashing thường được sử dụng khi dự án cần được hoàn thành trong thời gian ngắn nhưng không thể chấp nhận chi phí cao hơn. Vì vậy, câu trả lời đúng là "True" khi sử dụng phương pháp Fast Tracking, nhưng không phải lúc nào cũng đúng khi sử dụng phương pháp Crashing.

Khi bạn lo lắng rằng ước tính của mình có thể không chính xác, đặc biệt là nếu bạn nghĩ chúng quá thấp, bạn nên thêm vào ước tính và tăng thêm một số lượng. Điều này được gọi là "padding" ước tính. Việc này giúp đảm bảo rằng bạn có đủ thời gian và nguồn lực để hoàn thành dự án. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc padding ước tính quá mức có thể dẫn đến lãng phí tài nguyên và ảnh hưởng đến hiệu suất công việc. Vì vậy, cần cân nhắc kỹ lưỡng trước khi quyết định thêm vào ước tính.

Top-down ước tính là phương pháp ước tính chi phí dự án dựa trên kinh nghiệm và dữ liệu từ các dự án tương tự. Tuy nhiên, có một số nhược điểm của phương pháp này. Trước hết, phương pháp này có thể không chính xác vì nó dựa trên dữ liệu từ các dự án khác nhau. Thứ hai, phương pháp này có thể không phù hợp với dự án mới hoặc dự án có tính chất đặc biệt. Thứ ba, phương pháp này có thể không tính đến sự khác biệt giữa các dự án. Cuối cùng, phương pháp này có thể không cần thiết đối với các dự án nhỏ hoặc dự án có chi phí thấp. Trong số các lựa chọn trên, "Không cần kinh nghiệm đáng kể để làm tốt" không phải là một nhược điểm của phương pháp top-down ước tính. Thay vào đó, phương pháp này thường yêu cầu kinh nghiệm và kỹ năng để thực hiện tốt.

Chọn đáp án đúng: 'Contingency reserve là liên quan đến các gói công việc hoặc hoạt động cụ thể.' Trong quản lý dự án, có hai loại dự phòng thường được sử dụng: dự phòng quản lý (management reserve) và dự phòng tình huống (contingency reserve). Dự phòng quản lý được sử dụng để điều chỉnh các thay đổi về phạm vi dự án, trong khi dự phòng tình huống được sử dụng để đối phó với các rủi ro không thể dự đoán trước. Dự phòng tình huống được liên kết với các gói công việc hoặc hoạt động cụ thể để đối phó với các rủi ro có thể xảy ra. Điều này giúp dự án có thể thích nghi với các thay đổi và rủi ro không lường trước được. Vì vậy, đáp án 'Contingency reserve là liên quan đến các gói công việc hoặc hoạt động cụ thể' là đúng.

Earned value là một phương pháp quản lý dự án tích hợp thời gian biểu, ngân sách và chất lượng, sử dụng các giá trị tiền tệ để đánh giá tình trạng dự án. Phương pháp này giúp các nhà quản lý dự án theo dõi tiến độ dự án, đảm bảo rằng dự án đang được thực hiện đúng theo kế hoạch và ngân sách đã được phân bổ. Earned value cũng giúp các nhà quản lý dự án đánh giá chất lượng của dự án, từ đó có thể đưa ra các quyết định chính xác hơn về việc phân bổ nguồn lực và ngân sách. Thông qua việc sử dụng earned value, các nhà quản lý dự án có thể đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đã đề ra.

Chất lượng quản lý là công việc được thực hiện bởi nhà quản lý dự án để xác định chính sách, mục tiêu và trách nhiệm chất lượng nhằm đảm bảo dự án đáp ứng nhu cầu ban đầu. Điều này bao gồm việc xác định các yêu cầu chất lượng, tiêu chuẩn và quy trình để đảm bảo chất lượng dự án. Nhà quản lý dự án phải đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong dự án hiểu rõ về các chính sách và mục tiêu chất lượng, và phải có trách nhiệm thực hiện chúng. Vì vậy, câu trả lời đúng là True.

Sự tập trung vào chất lượng sản phẩm là việc đảm bảo rằng các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu của khách hàng. Chất lượng sản phẩm bao gồm cả chất lượng vật liệu, thiết kế, sản xuất và dịch vụ sau bán hàng. Vì vậy, câu trả lời đúng là True.

Quy trình cải tiến quy trình (Process Improvement Plan) là một phần quan trọng trong kế hoạch quản lý dự án. Nó được sử dụng để xác định các khu vực cần cải thiện trong quy trình hiện tại và đề xuất các biện pháp cải thiện để đạt được mục tiêu dự án. Quy trình cải tiến quy trình thường bao gồm các bước như phân tích quy trình hiện tại, xác định các điểm yếu và hạn chế, đề xuất các biện pháp cải thiện và triển khai các biện pháp đó. Mục tiêu của quy trình cải tiến quy trình là cải thiện hiệu suất và hiệu quả của quy trình, giảm thiểu các sai sót và tăng cường sự linh hoạt trong việc đáp ứng các thay đổi trong môi trường dự án.

Kiểm tra chất lượng trong bối cảnh một dự án liên quan đến việc áp dụng các hoạt động chất lượng hệ thống được lên kế hoạch để đảm bảo dự án sử dụng đúng tất cả các quy trình cần thiết để đạt được mục tiêu dự án và yêu cầu sản phẩm. Điều này bao gồm việc kiểm tra, đánh giá và cải thiện các quy trình và sản phẩm để đảm bảo chúng đáp ứng các yêu cầu và tiêu chuẩn chất lượng. Việc kiểm tra chất lượng giúp đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu chất lượng mong muốn.

Kiểm soát chất lượng trong bối cảnh một dự án liên quan đến việc thực hiện các hành động để loại bỏ nguyên nhân của hiệu suất dự án không đáp ứng yêu cầu. Điều này bao gồm việc xác định và giải quyết các vấn đề tiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến chất lượng của dự án. Mục tiêu của kiểm soát chất lượng là đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được các mục tiêu đã đề ra. Điều này đòi hỏi sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên trong dự án, từ quản lý đến nhân viên, để cùng nhau tìm ra và giải quyết các vấn đề.

Influences là quyền được áp dụng các nguồn lực, đưa ra quyết định và cho phép. Điều này có nghĩa là bạn có quyền kiểm soát và quyết định các vấn đề liên quan đến dự án hoặc tổ chức. Ví dụ, một người có quyền lực có thể quyết định việc phân bổ ngân sách, tuyển dụng nhân viên và đưa ra quyết định quan trọng khác. Trong khi đó, một người không có quyền lực có thể chỉ được tham gia vào các quyết định và không có quyền áp dụng các nguồn lực. Do đó, câu trả lời đúng cho câu hỏi này là True.

Quản lý nguồn nhân lực dự án (Project Human Resource Management) là một phần quan trọng của dự án, bao gồm các quy trình tổ chức, quản lý và lãnh đạo nhóm dự án. Điều này bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo, phân công công việc, đánh giá hiệu suất và quản lý xung đột trong nhóm dự án. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực dự án là đảm bảo rằng nhóm dự án có đủ kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm để hoàn thành dự án một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu dự án. Vì vậy, câu trả lời đúng là True.

Xác định xem xung đột có phải là điều xấu hay không là một phần quan trọng trong việc hiểu và quản lý xung đột. Xung đột không phải lúc nào cũng là điều xấu, mà nó có thể là cơ hội để giải quyết vấn đề, cải thiện quan hệ và phát triển cá nhân. Xung đột có thể được quản lý thông qua các kỹ năng giao tiếp hiệu quả, giải quyết vấn đề và tìm kiếm giải pháp. Điều quan trọng là phải nhận ra rằng xung đột không phải là điều cần tránh, mà là điều cần được quản lý và giải quyết một cách tích cực. Vì vậy, câu trả lời đúng là "Có (và nên) được quản lý".

Khi thảo luận về Matrix Giao Trách Nhiệm (Responsibility Assignment Matrix), có một số tình huống cần được xem xét. Trong số các tình huống được đề cập, có một tình huống không đúng. Tình huống đó là: "Hai thành viên nhóm được tham khảo ý kiến về cùng một nhiệm vụ". Điều này không đúng vì Matrix Giao Trách Nhiệm chủ yếu được sử dụng để xác định và giao trách nhiệm cho các thành viên trong nhóm, chứ không phải để tham khảo ý kiến. Việc tham khảo ý kiến là một phần của quá trình cộng tác và quyết định, nhưng nó không phải là mục đích chính của Matrix Giao Trách Nhiệm.

Một số nguồn gốc chính của xung đột mà một quản lý dự án có thể ảnh hưởng đến bao gồm: - Quản lý dự án: Xây dựng kế hoạch, quản lý tiến độ, quản lý ngân sách và nguồn lực. - Mục tiêu dự án: Xác định mục tiêu, phạm vi và phạm vi dự án. - Đội dự án: Quản lý và phối hợp giữa các thành viên trong đội dự án. Xung đột có thể xảy ra do sự khác biệt về mục tiêu, giá trị, phong cách làm việc và sở thích cá nhân. Quản lý dự án cần phải hiểu được nguyên nhân của xung đột và tìm cách giải quyết chúng một cách hiệu quả để đảm bảo dự án được thực hiện thành công.

Trong bài học Quản lý Tài nguyên con người (Project Human Resources Management), có 5 cách tiếp cận đối với xung đột được thảo luận. Các cách tiếp cận này bao gồm: Confronting (phản ứng trực tiếp), Compromising (đối thoại và tìm kiếm giải pháp chung), Smoothing (giảm căng thẳng và tìm kiếm giải pháp hòa bình), Uninterested (không quan tâm hoặc không tham gia), Challenging (phản đối và thách thức). Mỗi cách tiếp cận đều có ưu và nhược điểm riêng và có thể được áp dụng trong các tình huống xung đột khác nhau.

Khi sử dụng phiên bản RACI (Responsible, Accountable, Consult, Inform) của mô hình RAM, những người được thông báo sẽ là những người không chịu trách nhiệm chính về công việc, nhưng cần phải được cập nhật về tiến độ dự án. Họ có thể cung cấp chuyên môn hoặc thông tin cần thiết cho dự án, nhưng không phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. Ví dụ, một người có thể được thông báo về tiến độ dự án để họ có thể theo dõi và cung cấp phản hồi, nhưng họ không phải chịu trách nhiệm về việc hoàn thành công việc.

Để thực hiện giao tiếp hiệu quả, người quản lý dự án cần xem xét tất cả các yếu tố như các thực tại khác nhau, không gian giao tiếp diễn ra, các thông điệp nói và không nói, ý nghĩa được dự định so với ý nghĩa được nhận biết, v.v. Điều này giúp họ hiểu rõ hơn về các khía cạnh khác nhau của giao tiếp và có thể điều chỉnh phương pháp giao tiếp của mình để đạt được mục tiêu dự án. Việc xem xét các yếu tố này cũng giúp họ tránh được những hiểu lầm và sai sót trong giao tiếp.

Khi bắt đầu tuyển dụng nhân viên cho dự án của mình, bạn cần xác định và giao nhiệm vụ cho từng người. Để thực hiện điều này, bạn sẽ sử dụng sơ đồ tổ chức (Organization chart). Sơ đồ tổ chức là một công cụ giúp bạn thể hiện cấu trúc của tổ chức, bao gồm các vị trí, chức vụ và mối quan hệ giữa các nhân viên. Nó giúp bạn hiểu rõ về vai trò và trách nhiệm của từng người, từ đó có thể giao nhiệm vụ một cách hiệu quả. Ngoài ra, sơ đồ tổ chức cũng giúp bạn theo dõi và quản lý nhân viên một cách dễ dàng hơn.

Tương tác xuống dọc trong doanh nghiệp là quá trình truyền tải thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới. Trong đó, thông tin được truyền từ quản lý cấp cao xuống đến các cấp dưới, bao gồm các cấp quản lý và nhân viên. Mục đích của tương tác xuống dọc là để truyền đạt thông tin, chỉ đạo và giám sát công việc của nhân viên. Quản lý cấp cao sử dụng tương tác xuống dọc để truyền đạt chiến lược, mục tiêu và chính sách của công ty đến các cấp dưới, đồng thời yêu cầu họ thực hiện các nhiệm vụ và công việc cụ thể. Tương tác xuống dọc giúp đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức đều hiểu rõ mục tiêu và nhiệm vụ của mình, từ đó thực hiện công việc một cách hiệu quả và thống nhất.

Để chọn đáp án đúng, chúng ta cần hiểu rõ về ba phương thức truyền thông khác nhau: Interactive, Push và Pull. Phương thức Interactive là khi người nhận có thể tương tác với người gửi thông tin, chẳng hạn như trả lời email hoặc tham gia cuộc họp. Phương thức Push là khi người gửi thông tin gửi trực tiếp đến người nhận mà không cần người nhận phải tìm kiếm. Phương thức Pull là khi người nhận phải tìm kiếm thông tin từ người gửi.

Báo cáo hiệu suất là mục đích nhằm thông báo cho các bên liên quan về những thành tựu tốt đẹp của các mục tiêu dự án hàng tuần hoặc hàng tháng. Điều này giúp các bên liên quan nắm bắt được tiến độ dự án, từ đó có thể đưa ra quyết định phù hợp. Báo cáo hiệu suất thường bao gồm các thông tin như: tiến độ dự án, kết quả đạt được, các thách thức gặp phải và các giải pháp đã áp dụng. Việc báo cáo hiệu suất thường xuyên giúp dự án được quản lý hiệu quả hơn, giảm thiểu các rủi ro và tăng cường sự phối hợp giữa các bên liên quan.

Một rủi ro tích cực (positive risk) thực chất là một mối đe dọa (threat) đối với mục tiêu hoặc dự án. Trong khi đó, một rủi ro tiêu cực (negative risk) lại là một cơ hội (opportunity) để đạt được mục tiêu hoặc dự án. Điều này có nghĩa là rủi ro tiêu cực có thể mang lại lợi ích hoặc cơ hội cho dự án, trong khi rủi ro tích cực lại có thể gây hại hoặc cản trở dự án.

Trong quá trình lập kế hoạch dự án, việc xác định rủi ro là một bước quan trọng. Các công cụ và kỹ thuật sau đây đều có thể hữu ích trong việc xác định rủi ro, trừ một số ngoại lệ. SWOT (Strengths, Opportunities, Weaknesses, Threats) là một công cụ giúp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của dự án. Reviewing và evaluating project documents giúp xem xét và đánh giá các tài liệu dự án, từ đó có thể phát hiện ra các rủi ro tiềm ẩn. Reviewing similar projects executed in past giúp xem xét các dự án tương tự đã được thực hiện trong quá khứ, từ đó có thể rút ra kinh nghiệm và tránh được các rủi ro tương tự. Tuy nhiên, EVM (Earned Value Management) là một công cụ quản lý giá trị thực hiện, nó không trực tiếp liên quan đến việc xác định rủi ro.

Nếu bạn chọn đáp án để khai thác một rủi ro, điều đó có nghĩa là bạn đang cố gắng tận dụng cơ hội đó. Trong trường hợp này, bạn sẽ tạo kế hoạch để tăng khả năng xảy ra và/hoặc tăng tác động của cơ hội đó. Điều này có thể bao gồm việc phân tích chi tiết về cơ hội, xác định các bước cần thực hiện để đạt được mục tiêu và lập kế hoạch cho các tình huống có thể xảy ra. Mục tiêu của bạn là tối đa hóa lợi ích từ cơ hội đó, bất kể rủi ro có thể xảy ra.

Khi bạn quyết định chuyển rủi ro dự án sang một bên thứ ba, điều đó không nhất thiết sẽ loại bỏ hoàn toàn rủi ro. Việc chuyển rủi ro chỉ giúp phân chia rủi ro giữa bạn và bên thứ ba, nhưng không loại bỏ được hoàn toàn. Ví dụ, nếu bạn ký hợp đồng với một nhà thầu để thực hiện một phần của dự án, rủi ro vẫn còn tồn tại, vì nhà thầu cũng có thể gặp khó khăn trong việc hoàn thành công việc. Do đó, việc chuyển rủi ro không phải là một giải pháp đảm bảo để loại bỏ rủi ro, mà chỉ là một cách để phân chia và quản lý rủi ro.

Để xác định ai là đối tượng liên quan (stakeholder) của sản phẩm hoặc dịch vụ đang được tạo ra, bạn có thể hỏi ai sẽ không bị ảnh hưởng bởi sản phẩm hoặc dịch vụ đó. Điều này có thể giúp bạn xác định rõ hơn về đối tượng liên quan và từ đó có thể xây dựng chiến lược phù hợp để đáp ứng nhu cầu của họ. Ví dụ, nếu bạn đang tạo ra một sản phẩm mới, bạn có thể hỏi ai sẽ không bị ảnh hưởng bởi sản phẩm đó, chẳng hạn như người không sử dụng sản phẩm đó hoặc người không có liên quan đến sản phẩm đó. Từ đó, bạn có thể xác định rõ hơn về đối tượng liên quan và xây dựng chiến lược phù hợp để đáp ứng nhu cầu của họ.

Khi một bên liên quan có mức độ quan tâm thấp / mức độ quyền lực cao, người quản lý dự án nên quản lý họ chặt chẽ. Điều này có nghĩa là người quản lý dự án cần phải có kế hoạch cụ thể để đối phó với những bên liên quan này, vì họ có thể gây ảnh hưởng lớn đến dự án nhưng lại không quan tâm nhiều đến nó. Quản lý chặt chẽ có thể bao gồm việc giao tiếp thường xuyên, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và đảm bảo rằng những bên liên quan này hiểu rõ về mục tiêu và tiến độ của dự án. Bằng cách quản lý chặt chẽ, người quản lý dự án có thể giảm thiểu rủi ro và đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả.

Sau cuộc họp với một trong những bên liên quan của dự án, người này đã biết về dự án và không phản đối nó, nhưng không có vẻ như họ đặc biệt quan tâm đến nó. Để phân loại người này, chúng ta cần xem xét thái độ của họ. Nếu họ không phản đối dự án và không có vẻ như họ đặc biệt quan tâm đến nó, điều đó có nghĩa là họ không có thái độ tích cực hoặc tiêu cực rõ ràng. Họ không phản đối dự án, nhưng cũng không thể hiện sự quan tâm hoặc hỗ trợ. Vì vậy, người này có thể được phân loại là "Trung lập".

Người quản lý dự án chịu trách nhiệm về việc quản lý kỳ vọng của các bên liên quan. Điều này bao gồm việc hiểu rõ các kỳ vọng của họ, xác định các kỳ vọng đó và đảm bảo rằng dự án đáp ứng được các kỳ vọng đó. Việc quản lý kỳ vọng của các bên liên quan là một phần quan trọng của quản lý dự án, giúp đảm bảo rằng dự án được thực hiện một cách hiệu quả và đáp ứng được nhu cầu của các bên liên quan.

Một danh sách đăng ký bên liên quan không nên chứa thông tin xác định. Thông tin xác định bao gồm tên, địa chỉ, số điện thoại, email, v.v. của các bên liên quan. Việc lưu trữ thông tin xác định có thể gây ra các vấn đề về bảo mật và quyền riêng tư. Ngoài ra, thông tin xác định không cần thiết cho việc quản lý và theo dõi các bên liên quan trong suốt quá trình dự án.

Khi áp dụng kỹ thuật PERT (Program Evaluation and Review Technique) để ước tính thời gian thực hiện một hoạt động, chúng ta thường sử dụng ba ước tính khác nhau: Tm (ước tính trung bình), To (ước tính tối ưu) và Tp (ước tính cực đoan). Để tính toán thời gian trung bình dự kiến (Te), chúng ta cần sử dụng phương pháp trọng số. Trong đó, Tm được coi là ước tính trung bình, To là ước tính tối ưu và Tp là ước tính cực đoan. Phương pháp trọng số được sử dụng để giảm thiểu ảnh hưởng của ước tính cực đoan và tăng cường ảnh hưởng của ước tính trung bình. Theo đó, thời gian trung bình dự kiến (Te) được tính bằng cách sử dụng công thức: Te = (Tp + 4*Tm + To)/6. Công thức này cho thấy rằng ước tính trung bình (Tm) được tăng cường trọng số lên 4 lần, trong khi ước tính cực đoan (Tp) và ước tính tối ưu (To) được tăng cường trọng số lên 1 lần. Điều này giúp giảm thiểu ảnh hưởng của ước tính cực đoan và tăng cường ảnh hưởng của ước tính trung bình, từ đó cung cấp một dự đoán thời gian trung bình dự kiến (Te) chính xác hơn.

Để tính toán dự án hiện tại CV, chúng ta cần xem xét tình trạng của từng bên của hàng rào. Bên 1 đã hoàn thành và đã chi 1.000 USD. Bên 2 cũng đã hoàn thành nhưng đã chi 1.200 USD. Bên 3 đã hoàn thành 50% và đã chi 600 USD. Bên 4 chưa bắt đầu. Dự án hiện tại đã hoàn thành 2 bên và đã chi 2.800 USD. Dự án đã hoàn thành 2 bên trong 3 ngày, vượt quá ngân sách dự kiến 800 USD. Vì vậy, dự án hiện tại đang có CV dương.

Kỹ thuật Quản lý Giá trị Nhanh (Earned Value Management Technique) là một phương pháp đánh giá hiệu suất dự án. Để tính chỉ số hiệu suất chi phí (Cost Performance Index - CPI), chúng ta có thể sử dụng công thức sau. Trong đó, CPI được tính bằng cách chia giá trị thực tế đã hoàn thành (Earned Value - EV) cho chi phí thực tế đã chi (Actual Cost - AC). Công thức chính xác là CPI = EV / AC. Điều này cho phép chúng ta đánh giá hiệu suất chi phí của dự án và đưa ra quyết định điều chỉnh phù hợp.