Quiz: PMG201c_FE_SU26 - Có đáp án và giải thích chi tiết

Đáp án đúng: False. Dự án có điểm đầu và điểm cuối XÁC ĐỊNH; câu này ghi "undefined start and finish" nên sai.

Đáp án đúng: False. Trong tổ chức theo dự án (projectized organization), toàn bộ tổ chức được xếp quanh các dự án: thành viên nhóm ĐƯỢC PHÂN CÔNG TOÀN THỜI GIAN cho dự án, báo cáo trực tiếp cho quản lý dự án, và quản lý dự án nắm gần như trọn quyền về nguồn lực lẫn ngân sách. Câu dẫn nói "không bao giờ được phân công toàn thời gian" là mô tả ngược. Đúng ra kiểu tổ chức có thành viên chia thời gian giữa phòng ban và dự án là functional/matrix, không phải projectized.

Đáp án đúng: Scope, schedule, cost, quality, risk, resources, and customer satisfaction. "Ràng buộc ba" (scope – cost – schedule) là cách hiểu cũ; PMBOK từ bản 5 trở đi liệt kê SÁU ràng buộc cạnh tranh nhau: phạm vi, tiến độ, chi phí, chất lượng, nguồn lực và rủi ro — thực tế còn cộng thêm sự hài lòng của khách hàng. Chính câu dẫn đã nói rõ ý đó: "hành động có lợi cho ràng buộc này có thể gây hại cho ràng buộc khác", tức đang mô tả một hệ nhiều ràng buộc chứ không phải ba. Phương án "Scope, cost, and schedule" là bẫy kinh điển: nó đúng nhưng THIẾU, và nó là tập con của phương án đầy đủ — khi đề hỏi "best describes" thì tập đầy đủ mới là câu trả lời. Hai phương án còn lại sai vì "số lượng nguồn lực" và "số lượng thay đổi" không phải ràng buộc của dự án.

Đáp án đúng: Project manager. Trong giai đoạn lập kế hoạch, người điều phối và kiểm soát dự án là quản lý dự án: chính họ dẫn dắt việc xây kế hoạch, gom đầu vào từ các bên và giữ nhịp công việc. Sponsor là người phê duyệt điều lệ, cấp tiền và gỡ rào cản chứ không điều hành hằng ngày. Functional manager nắm nguồn lực của phòng ban, chỉ cung cấp người chứ không kiểm soát dự án. Team member là người thực thi và đóng góp ước tính, không phải người kiểm soát.

Đáp án đúng: The project manager creates the project management plan based on input from the team. Một kế hoạch chỉ "thực tế" khi ước tính đến từ chính những người sẽ làm việc đó — họ hiểu rõ nhất khối lượng và rủi ro của công việc, đồng thời việc tham gia lập kế hoạch tạo ra cam kết thực hiện (buy-in). Sponsor và functional manager không phải người viết kế hoạch quản lý dự án. Lấy đầu vào chỉ từ senior management thì kế hoạch phản ánh mong muốn của cấp trên chứ không phản ánh năng lực thực tế, và đó chính là nguyên nhân kinh điển của kế hoạch bất khả thi.

Đáp án đúng: True. Đây đúng là định nghĩa Project Charter trong PMBOK: tài liệu do người khởi xướng hoặc nhà tài trợ ban hành, CHÍNH THỨC CÔNG NHẬN sự tồn tại của dự án và trao cho quản lý dự án quyền sử dụng nguồn lực của tổ chức. Charter cũng ghi lại các yêu cầu ban đầu ở mức khái quát nhằm đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của các bên liên quan. Chưa có charter thì dự án chưa tồn tại về mặt hình thức.

Đáp án đúng: False. Scope creep là hiện tượng phạm vi phình ra một cách KHÔNG KIỂM SOÁT: các thay đổi len vào mà không qua quy trình kiểm soát thay đổi, không được người có thẩm quyền phê duyệt, không điều chỉnh tiến độ – chi phí – nguồn lực tương ứng. Thay đổi có quy trình và có thẩm quyền phê duyệt thì gọi là approved change request, hoàn toàn hợp lệ và không phải scope creep. Câu dẫn mô tả đúng mặt ngược lại nên sai.

Đáp án đúng: B. Một quy trình thay đổi tốt phải phân tầng: thay đổi nhỏ, rủi ro thấp thì cho duyệt nhanh ở cấp thấp; thay đổi lớn, đụng ngân sách hoặc tiến độ thì đưa lên ban kiểm soát thay đổi. Ngưỡng phù hợp theo loại thay đổi giúp quy trình vừa chặt vừa không tắc. A sai vì bắt mọi thay đổi qua cùng một mức phê duyệt sẽ làm nghẽn những việc vặt và lãng phí thời gian lãnh đạo. C sai vì cố tình làm quy trình phức tạp để nản lòng người đề xuất là phản tác dụng — thay đổi sẽ đi đường vòng, không được ghi nhận. D sai vì cho giám đốc dự án duyệt mọi thay đổi là bỏ qua thẩm quyền của nhà tài trợ với những thay đổi vượt ngưỡng.

Đáp án đúng: Time Management Plan ; Cost Management Plan. Plan Scope Management chỉ sinh 2 đầu ra: Scope Management Plan và Requirements Management Plan ⇒ hai cái KHÔNG phải đầu ra là Time và Cost Management Plan.

Đáp án đúng: Acceptance criteria. Project Scope Statement chứa TIÊU CHÍ NGHIỆM THU. WBS và WBS dictionary là tài liệu riêng (đầu ra của Create WBS).

Đáp án đúng: False. WBS tuân theo quy tắc 100%: nó phải bao trọn TOÀN BỘ công việc của dự án, kể cả công việc quản lý dự án (lập kế hoạch, họp, báo cáo, kiểm soát thay đổi). Công việc không nằm trong WBS thì không có ai ước tính công sức, không được phân bổ ngân sách và không được theo dõi tiến độ. Lý do "tôi tự làm nên tôi biết" càng sai về nguyên tắc: WBS là công cụ giao tiếp và kiểm soát cho cả nhóm lẫn các bên liên quan, không phải sổ tay ghi nhớ riêng của quản lý dự án.

Đáp án đúng: Project Documents Updates. Scope Baseline gồm đúng BA phần: Project Scope Statement, WBS và WBS Dictionary — đây là phiên bản đã được phê duyệt, chỉ đổi được qua quy trình kiểm soát thay đổi. "Project Documents Updates" là một đầu ra chung xuất hiện ở rất nhiều quy trình (cập nhật các tài liệu dự án khác), nó không phải cấu phần của baseline.

Đáp án đúng: Identify opportunities to compress the project schedule. Sơ đồ mạng cho thấy quan hệ phụ thuộc và đường găng ⇒ chỉ ra chỗ có thể fast-track/crash để rút ngắn tiến độ. Biểu diễn tiến độ theo thời gian là việc của biểu đồ Gantt. (Đã sửa luôn 2 phương án bị mất chữ "I" đầu dòng.)

Đáp án đúng: True. Quan hệ Start-to-Finish (SF) nghĩa là hoạt động ĐI SAU không thể KẾT THÚC cho tới khi hoạt động ĐI TRƯỚC đã BẮT ĐẦU. Ở đây "review online modules" phải bắt đầu thì "develop online modules" mới được phép kết thúc: predecessor là "review" (mốc Start), successor là "develop" (mốc Finish) ⇒ đúng là Start-to-Finish. Đây là loại quan hệ hiếm gặp nhất trong bốn loại (FS, SS, FF, SF), hay bị nhầm với Finish-to-Start.

Đáp án đúng: Take the late start of its immediate successor. Trong lượt đi ngược (backward pass), Late Finish của một hoạt động bằng Late Start NHỎ NHẤT trong số các hoạt động kế tiếp; khi chỉ có duy nhất một hoạt động kế tiếp thì LF = LS của hoạt động đó. Lý do: hoạt động này phải kết thúc chậm nhất là ngay trước thời điểm muộn nhất mà hoạt động sau còn có thể bắt đầu, nếu không sẽ đẩy trễ cả chuỗi. Early start và early finish thuộc lượt đi xuôi, không dùng ở đây; lấy late finish của hoạt động sau sẽ cộng dư mất trọn thời lượng của nó.

Đáp án đúng: False. TỔNG THỜI GIAN dự án được xác định bằng LƯỢT ĐI XUÔI (forward pass): đi từ hoạt động đầu, tính Early Start và Early Finish tăng dần, Early Finish lớn nhất ở cuối sơ đồ chính là thời lượng dự án. Lượt đi ngược (backward pass) làm việc khác: xuất phát từ ngày kết thúc đã biết, đi ngược lại để tính Late Start và Late Finish, từ đó ra float (thời gian dự trữ) và xác định đường găng — những hoạt động có float bằng 0. Nói cách khác backward pass CẦN thời lượng dự án làm đầu vào, chứ không tạo ra nó.

Đáp án đúng: True. Crashing là kỹ thuật rút ngắn tiến độ bằng cách ĐỔ THÊM NGUỒN LỰC vào các hoạt động trên đường găng — thêm người, tăng ca, thuê ngoài — để giảm thời lượng của chúng. Cái giá phải trả là chi phí tăng, và hiệu quả có giới hạn (thêm người vào một việc đã trễ có thể còn chậm hơn). Đừng nhầm với fast tracking: fast tracking rút ngắn bằng cách cho các hoạt động vốn tuần tự chạy song song hoặc chồng lấn, không tốn thêm tiền nhưng làm tăng rủi ro và khả năng phải làm lại.

Đáp án đúng: A và B. Đây là cặp nguyên tắc chuẩn về chọn kỹ thuật ước tính. Khi thời lượng hoạt động hoặc lượng nguồn lực CÒN MƠ HỒ — thường là giai đoạn đầu, chưa có chi tiết — thì dùng ước tính TỪ TRÊN XUỐNG (top-down / analogous): nhanh, rẻ, đủ để ra con số khung. Khi đã có CHI TIẾT và cần ĐỘ CHÍNH XÁC thì dùng ước tính TỪ DƯỚI LÊN (bottom-up): phân rã tới mức thấp nhất, ước tính từng phần rồi cộng dồn — tốn công và thời gian nhưng chính xác nhất. Hai phương án C và D chỉ là bản tráo ngược của cặp này.

Đáp án đúng: Slow. Ước tính từ trên xuống (top-down / analogous) lấy dự án tương tự trong quá khứ làm chuẩn nên ưu điểm lớn nhất của nó chính là NHANH và RẺ — vì vậy "chậm" không phải nhược điểm, mà ngược lại là điểm mạnh. Ba phương án còn lại đều là nhược điểm thật: kém chính xác hơn bottom-up; đòi hỏi người ước tính có nhiều kinh nghiệm mới chọn đúng dự án để so sánh; và dễ bỏ qua khác biệt giữa dự án cũ với dự án hiện tại (công nghệ, quy mô, đội ngũ khác nhau).

Đáp án đúng: Contingency reserve is included into the cost budget but management reserve is not. Contingency reserve dành cho rủi ro ĐÃ NHẬN DIỆN (known unknowns), do quản lý dự án chủ động dùng, và nó nằm TRONG cost baseline. Management reserve dành cho rủi ro CHƯA NHẬN DIỆN (unknown unknowns), nằm NGOÀI cost baseline và muốn dùng phải xin phê duyệt của cấp quản lý, sau đó mới chuyển vào baseline. Công thức chuẩn: Cost Baseline = ước tính chi phí + contingency reserve; Project Budget = Cost Baseline + management reserve. Vì vậy "cả hai đều nằm trong" hoặc "cả hai đều nằm ngoài" đều sai, và phương án đảo ngược vai trò hai loại dự phòng cũng sai.

Đáp án đúng: True. Earned Value Management là kỹ thuật duy nhất gộp cả BA baseline vào một hệ đo: phạm vi (công việc đã hoàn thành), tiến độ và chi phí — tất cả quy về ĐƠN VỊ TIỀN. Nhờ đó mới so sánh được PV (giá trị theo kế hoạch), EV (giá trị thu được) và AC (chi phí thực), rồi tính SV = EV − PV, CV = EV − AC, SPI = EV/PV, CPI = EV/AC. Đó chính là điểm mạnh của EVM so với việc theo dõi tiến độ và chi phí riêng lẻ.

Đáp án đúng: Project team responsibility. Bốn nguyên tắc mà quản lý chất lượng và quản lý dự án cùng thừa nhận là: sự hài lòng của khách hàng (customer satisfaction), phòng ngừa hơn kiểm tra (prevention over inspection), cải tiến liên tục (continuous improvement) và TRÁCH NHIỆM CỦA BAN QUẢN LÝ (management responsibility). Nguyên tắc thứ tư nhấn rằng chất lượng cần ban lãnh đạo cấp nguồn lực đầy đủ thì mới thành công — trách nhiệm thuộc về management chứ không dồn cho nhóm dự án. Vì vậy "project team responsibility" là phương án bị tráo chữ và là đáp án của câu hỏi "all but one".

Đáp án đúng: True. Cần tách hai khái niệm: chất lượng SẢN PHẨM nói về đặc tính của thứ dự án bàn giao, còn chất lượng DỰ ÁN nói về các quy trình quản lý dự án được dùng để đạt mục tiêu — lập kế hoạch, kiểm soát, đo lường, cải tiến. Quản lý chất lượng trong PMBOK bao trùm cả hai, và vế nói về quy trình quản lý chính là project quality. Câu dẫn phát biểu đúng.

Đáp án đúng: A subsidiary, or component of the project management plan.. Process Improvement Plan là một kế hoạch phụ trợ (subsidiary) trong project management plan; không có khái niệm "thành phần số một".

Đáp án đúng: A (False). Cụm "loại bỏ nguyên nhân gây hiệu suất dự án không đạt yêu cầu" là nguyên văn định nghĩa KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG (quality control), bị gán nhầm cho bảo đảm chất lượng. Kiểm soát chất lượng theo dõi kết quả cụ thể, xác định chúng có tuân thủ chuẩn hay không và tìm cách loại bỏ nguyên nhân của kết quả không đạt. Bảo đảm chất lượng thì khác: đó là việc áp dụng các hoạt động chất lượng có kế hoạch, có hệ thống để bảo đảm dự án dùng đủ mọi quy trình cần thiết nhằm đáp ứng yêu cầu — hướng vào QUY TRÌNH, mang tính phòng ngừa, và được thực hiện bằng kiểm toán chất lượng. ⚠ Bản đề in đáp án B (True). Căn cứ giữ False: ngân hàng của môn này có đủ cả bốn tổ hợp của cặp tráo định nghĩa này và chúng nhất quán — QA + "eliminate causes" = False, QC + "eliminate causes" = True, QA + "applying planned systematic" = True, QC + "applying planned systematic" = False.

Đáp án đúng: False. Câu dẫn đã TRÁO ĐỊNH NGHĨA: "áp dụng các hoạt động chất lượng có kế hoạch, có hệ thống để bảo đảm dự án dùng đúng mọi quy trình cần thiết" chính là định nghĩa của QUALITY ASSURANCE, không phải quality control. Quality control là việc GIÁM SÁT kết quả cụ thể của dự án xem có tuân thủ tiêu chuẩn chất lượng không, và tìm cách loại bỏ nguyên nhân gây ra kết quả không đạt. Nói ngắn: QA hướng vào QUY TRÌNH và mang tính phòng ngừa; QC hướng vào KẾT QUẢ và mang tính phát hiện.

Đáp án đúng: False. Định nghĩa trong câu dẫn — "có quyền phân bổ nguồn lực, ra quyết định và phê duyệt" — là AUTHORITY (thẩm quyền), thứ đến từ vị trí chính thức trong tổ chức. Influence (ảnh hưởng) thì khác hẳn: đó là khả năng tác động tới hành vi và quyết định của người khác mà KHÔNG cần quyền chính thức, dựa trên uy tín chuyên môn, quan hệ và năng lực thuyết phục. Đây chính là năng lực sống còn của quản lý dự án trong tổ chức functional/matrix, nơi họ có rất ít thẩm quyền thật.

Đáp án đúng: B (True). Project Human Resource Management đúng là gồm các quy trình tổ chức, quản lý và dẫn dắt đội dự án: lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực, tuyển dụng đội, phát triển đội và quản lý đội. Chọn False là bác bỏ một định nghĩa đúng nguyên văn. Điểm cần nhớ: lĩnh vực này bao gồm cả phần "cứng" (cơ cấu tổ chức, ma trận trách nhiệm RACI, lịch nguồn lực) lẫn phần "mềm" (xây dựng đội, giải quyết xung đột, tạo động lực, ghi nhận và khen thưởng).

Đáp án đúng: B. Quan điểm hiện đại về xung đột: xung đột là điều tự nhiên và THƯỜNG CÓ LỢI — nó buộc các phương án được đưa ra tranh luận, làm lộ giả định sai và thường dẫn tới quyết định tốt hơn. Việc của giám đốc dự án là quản lý xung đột để nó xoay quanh vấn đề chứ không xoay sang con người. A sai vì quy xung đột cho "người gây rối" là quan điểm cũ, biến vấn đề công việc thành vấn đề cá nhân. C sai vì né tránh (avoiding/withdrawing) là cách xử lý kém bền nhất — vấn đề chỉ bị hoãn lại. D sai vì đàn áp xung đột giết chết phản biện và đẩy bất đồng xuống hoạt động ngầm.

Đáp án đúng: True. Mỗi nhóm người tham gia dự án đều phải được phân công rõ ràng và phải biết mình chịu trách nhiệm gì — đây là điều kiện cơ bản để tránh việc bị bỏ sót hoặc hai bên cùng làm một việc. Công cụ chuẩn để làm việc này là RAM/ma trận RACI, gắn từng gói công việc trong WBS với người Responsible – Accountable – Consulted – Informed. Vai trò và trách nhiệm còn được ghi trong Human Resource Plan, và phải được duy trì rõ ràng SUỐT dự án chứ không chỉ lúc khởi động.

Đáp án đúng: Project management. Các nguồn xung đột chính trong dự án mà quản lý dự án có thể tác động là: tiến độ, ĐỘ ƯU TIÊN của dự án, NGUỒN LỰC, nhân sự/ĐỘI NGŨ, ý kiến kỹ thuật, thủ tục hành chính và chi phí — ba phương án priorities, team, resources đều nằm trong danh sách này. Riêng "project management" không phải một nguồn xung đột: đó là chính công việc và vai trò của người quản lý dự án, tức là công cụ để XỬ LÝ xung đột chứ không phải thứ sinh ra xung đột.

Đáp án đúng: Smoothing (Accommodating). Định nghĩa trong PMBOK: Smooth/Accommodate là "nhấn mạnh điểm chung thay vì điểm khác biệt; NHƯỜNG lập trường của mình theo nhu cầu của người khác để giữ hoà khí và quan hệ" — khớp chính xác tình huống: bạn nhường hẳn thành viên đó cho quản lý dự án kia, và động cơ là giữ quan hệ (hy vọng người kia sẽ ủng hộ mình sau này). Vì sao KHÔNG phải Compromising: thoả hiệp đòi hỏi mỗi bên đều được thoả mãn MỘT PHẦN ngay trong cách giải quyết, ví dụ thành viên đó làm nửa thời gian cho mỗi bên. Ở đây bên kia được 100% điều họ muốn còn bạn được 0% — câu cuối "sự thật là bạn muốn người này làm cho dự án của mình" chính là để nhấn rằng bạn đã nhường trắng. "Ủng hộ trong tương lai" chỉ là suy đoán của bạn, không phải điều khoản đã thoả thuận, nên không tạo thành trao đổi. Confronting là cùng nhau tìm giải pháp gốc rễ (không có ở đây), Forcing là áp đặt ý mình (ngược hẳn).

Đáp án đúng: Responsibility Assignment Matrix. RAM là ma trận ghép các gói công việc trong WBS với các nguồn lực/người thực hiện, cho thấy ai làm gì. Dạng RAM phổ biến nhất là ma trận RACI (Responsible – Accountable – Consulted – Informed). Bốn phương án còn lại chỉ là các cụm chữ nghe hợp lý nhưng không phải thuật ngữ trong PMBOK.

Đáp án đúng: B (True). Giám đốc dự án dành phần lớn thời gian — con số thường được trích dẫn là khoảng 90% — cho việc giao tiếp: họp, báo cáo, thương lượng, lắng nghe, giải toả hiểu lầm giữa các bên liên quan. Chọn False là đánh giá thấp bản chất công việc này. Lý do con số cao đến vậy: giám đốc dự án là điểm nối giữa nhà tài trợ, khách hàng, đội thực hiện, nhà cung cấp và các bộ phận chức năng; hầu hết vấn đề của dự án đến từ thông tin sai lệch chứ không phải từ kỹ thuật.

Đáp án đúng: Lays out the approach and method for delivering information effectively and efficiently. Communications Management Plan là cấu phần của project management plan, trả lời trọn bộ câu hỏi: ai cần thông tin gì, ở định dạng nào, qua kênh nào, tần suất ra sao, và ai chịu trách nhiệm gửi. Nói cách khác nó vạch ra CÁCH THỨC và PHƯƠNG PHÁP truyền đạt thông tin sao cho hiệu quả. Ba phương án còn lại đều bó hẹp sai: kế hoạch này không chỉ lo chuyện họp hành, không chỉ dành riêng cho sponsor, và càng không phải để giao tiếp với "thành viên không quan tâm".

Đáp án đúng: Your subordinates. Giao tiếp trong dự án chia theo TRỤC THỨ BẬC: hướng lên (nhà tài trợ, lãnh đạo cấp trên), hướng xuống (cấp dưới, thành viên nhóm), và ngang hàng — lateral/horizontal — là giao tiếp với người CÙNG CẤP. Cấp dưới nằm ở trục hướng xuống nên không phải lateral. Ba phương án còn lại đều là quan hệ ngang: đồng nghiệp (peers) hiển nhiên; bạn bè cũng ngang hàng; khách hàng là đối tác bên ngoài, không nằm trên hay dưới bạn trong sơ đồ tổ chức nên vẫn xếp vào giao tiếp ngang. Chính sự có mặt của phương án "bạn bè" là dấu hiệu nhận biết: nếu tiêu chí là "trong hay ngoài tổ chức" thì cả bạn bè lẫn khách hàng đều bị loại và câu hỏi sẽ có 2 đáp án; chỉ khi tiêu chí là CẤP BẬC thì câu hỏi mới có duy nhất một đáp án là cấp dưới.

Đáp án đúng: Invite them to a quick meeting to share the announcement and then follow-up. Thông báo QUAN TRỌNG cần kênh giao tiếp tương tác hai chiều: họp trực tiếp cho phép người nghe hỏi lại ngay, người nói quan sát được phản ứng và xử lý hiểu nhầm tại chỗ; phần follow-up sau đó để lại bản ghi bằng văn bản. Tin nhắn nhanh chỉ tải được thông tin mức bề mặt và rất dễ bị lướt qua. Email dù có gắn tracking cũng chỉ biết ai MỞ thư chứ không biết ai HIỂU. Dán áp phích là kênh thụ động, không có gì bảo đảm mọi người đọc.

Đáp án đúng: False. Performance reporting là việc thu thập và phân phát thông tin hiệu suất — báo cáo tình trạng, đo lường tiến độ, dự báo — và nó phải phản ánh TRUNG THỰC bức tranh dự án, gồm cả điều đang trục trặc, sai lệch so với baseline và rủi ro sắp tới. Câu dẫn thu hẹp mục đích thành "báo cho các bên liên quan biết những THÀNH TÍCH TỐT", tức chỉ đưa tin tốt — đó là báo cáo thiên lệch, đúng thứ khiến vấn đề bị phát hiện quá muộn. Chi tiết "hằng tuần hoặc hằng tháng" cũng không bắt buộc: tần suất do Communications Management Plan quy định.

Đáp án đúng: A (False). Phát biểu bị đảo ngược hoàn toàn. Mục tiêu của quản lý rủi ro dự án là TĂNG khả năng xảy ra và tác động của sự kiện tích cực (cơ hội), đồng thời GIẢM khả năng xảy ra và tác động của sự kiện tiêu cực (mối đe doạ). Chọn True là chấp nhận vế đảo. Cấu trúc phản ứng rủi ro cũng phản ánh đúng hai chiều này: với mối đe doạ có tránh (avoid), chuyển giao (transfer), giảm nhẹ (mitigate), chấp nhận (accept); với cơ hội có khai thác (exploit), chia sẻ (share), nâng cao (enhance), chấp nhận (accept).

Đáp án đúng: False. Câu dẫn đảo ngược đầu vào và đầu ra. Risk register là ĐẦU RA chính của quy trình Identify Risks — nhận diện xong mới có danh mục rủi ro. Stakeholder register thì ngược lại, là một trong các ĐẦU VÀO của Identify Risks, vì các bên liên quan là nguồn cung cấp thông tin rủi ro và bản thân họ cũng có thể là nguồn rủi ro. Các đầu vào khác gồm risk management plan, cost/schedule/scope baseline, ước tính chi phí và thời lượng, tài liệu dự án và tài sản quy trình của tổ chức.

Đáp án đúng: You actively do not consider the risk but establish contingency plan.. Accept = chấp nhận rủi ro, không hành động để đổi kế hoạch, chỉ lập dự phòng (chấp nhận chủ động). "Giảm xác suất/tác động" là MITIGATE.

Đáp án đúng: D. Rủi ro ở đây là thiếu năng lực chuyên môn. Khi đã có ngân sách và có sẵn nhà cung cấp chuyên về đúng loại công việc này thì thuê họ là phản ứng chủ động và hiệu quả nhất: chuyển giao rủi ro cho bên có năng lực thật, đồng thời loại bỏ tận gốc nguyên nhân. A sai vì để dành dự phòng chỉ là chấp nhận rủi ro và chuẩn bị tiền đền hậu quả — không hề làm giảm khả năng thất bại. B sai vì cắt phạm vi để né rủi ro trong khi vẫn tự nhận là đẻ ra một rủi ro mới (nhà tài trợ bất mãn), tức đổi một rủi ro lấy một rủi ro khác mà không cần thiết. C sai hiển nhiên: để đội tự xoay rồi xem sao, không chuẩn bị gì, là bỏ mặc rủi ro.

Đáp án đúng: True. Khi nhận diện các bên liên quan, hỏi ngược "ai sẽ KHÔNG bị ảnh hưởng" là một mẹo hữu ích: nó buộc ta rà qua toàn bộ danh sách phòng ban, đối tác và nhóm người dùng để loại trừ, và trong lúc loại trừ thường lòi ra những nhóm mà cách hỏi xuôi đã bỏ sót. Nó cũng giúp vạch rõ ranh giới ảnh hưởng của dự án. Đây là cách bổ sung cho các câu hỏi xuôi thông thường (ai bị tác động bởi sản phẩm, ai bị tác động bởi quá trình thực hiện, ai có quyền quyết định), không phải cách thay thế.

Đáp án đúng: Keep informed. Lưới Power/Interest chia bốn ô: quyền cao – quan tâm cao thì Manage closely; quyền cao – quan tâm thấp thì Keep satisfied; QUYỀN THẤP – QUAN TÂM CAO thì KEEP INFORMED; quyền thấp – quan tâm thấp thì Monitor. Người quan tâm nhiều nhưng ít quyền cần được cập nhật thông tin đều đặn: họ theo dõi sát và sẽ lên tiếng nếu thấy mập mờ, đồng thời thường trở thành người ủng hộ hữu ích cho dự án. Không cần dồn công quản lý sát sao vì họ không đủ quyền tác động tới quyết định.

Đáp án đúng: Supportive. PMBOK chia năm mức tham gia của bên liên quan: Unaware (chưa biết gì về dự án), Resistant (biết nhưng chống lại thay đổi), Neutral (biết nhưng không ủng hộ cũng không phản đối), SUPPORTIVE (biết dự án và các tác động của nó, ỦNG HỘ công việc lẫn kết quả) và Leading (biết và CHỦ ĐỘNG THAM GIA để bảo đảm dự án thành công). Câu dẫn lặp gần như nguyên văn định nghĩa Supportive. Không chọn Leading vì người này mới dừng ở mức ủng hộ, đề không hề nói anh ta chủ động bắt tay vào làm cho dự án thành công.

Đáp án đúng: B (True). Quản lý kỳ vọng của các bên liên quan là trách nhiệm của giám đốc dự án: nhận diện họ, phân tích nhu cầu và mức ảnh hưởng, giao tiếp chủ động, giải quyết vấn đề khi phát sinh và điều chỉnh kỳ vọng về những gì dự án thực sự giao được. Chọn False là bỏ mất một phần lớn công việc của vai trò này. Lý do việc đó thuộc về giám đốc dự án: kỳ vọng không được quản lý sẽ biến thành thay đổi phạm vi, tranh cãi lúc nghiệm thu và đánh giá "dự án thất bại" ngay cả khi mọi mốc tiến độ, chi phí đều đạt.

Đáp án đúng: Assessment information, identification information, and stakeholder classification. Stakeholder register gồm 3 nhóm: thông tin nhận dạng, thông tin đánh giá và phân loại bên liên quan. "Job descriptions" không thuộc register.

Đáp án đúng: Bottom-up estimating. PMBOK nói thẳng: khi KHÔNG THỂ ước tính một hoạt động với độ tin cậy hợp lý, hãy phân rã công việc bên trong nó thành các phần nhỏ hơn, ước tính từng phần rồi cộng dồn — đó chính là bottom-up. Với công việc công ty chưa từng làm, top-down (analogous) bị loại vì không có dự án tương tự để so sánh, parametric cũng bị loại vì không có dữ liệu lịch sử để dựng tham số. Three-point là phương án gây phân vân, nhưng nó chỉ là công thức làm mịn một ước tính ĐÃ CÓ bằng ba kịch bản lạc quan – khả dĩ – bi quan, không phải cách tạo ra ước tính từ con số không; muốn có ba kịch bản đó thì trước hết vẫn phải phân rã công việc.

Đáp án đúng: SV = -$500. Công thức: SV = EV − PV. Tính PV (giá trị theo kế hoạch tới cuối ngày 3): theo kế hoạch bốn cạnh làm nối tiếp mỗi cạnh một ngày, nên tới hết ngày 3 lẽ ra ba cạnh đã xong ⇒ PV = 3 × 1.000 = 3.000 USD. Tính EV (giá trị thu được, luôn tính theo NGÂN SÁCH của phần việc đã hoàn thành, không tính theo tiền đã tiêu): cạnh 1 xong = 1.000, cạnh 2 xong = 1.000, cạnh 3 mới 50% = 500, cạnh 4 chưa bắt đầu = 0 ⇒ EV = 2.500 USD. Vậy SV = 2.500 − 3.000 = −500 USD, số âm nghĩa là dự án ĐANG CHẬM tiến độ. Lưu ý cái bẫy: các khoản đã chi (1.000 + 1.200 + 600 = 2.800 USD) là AC, chỉ dùng để tính CV và CPI, không được đưa vào phép tính SV.

Đáp án đúng: CPI = EV / AC. Cost Performance Index đo hiệu quả chi tiêu: lấy giá trị công việc thực sự thu được chia cho số tiền đã thực chi. CPI > 1 là tiêu ít hơn dự kiến cho khối lượng đã làm, CPI < 1 là vượt chi. Ba phương án còn lại đều sai: PV/AC không phải chỉ số chuẩn nào cả; CV/AC là tỉ lệ chênh lệch chi phí chứ không phải chỉ số hiệu suất; còn SV/AC trộn lẫn sai lệch tiến độ với chi phí thực. Nhớ theo cặp: CPI = EV/AC cho chi phí, SPI = EV/PV cho tiến độ — tử số luôn là EV.